Schwerpunkte

Shadow-Manager im Unternehmen

Kein Job für Profilneurotiker

12. Dezember 2018, 12:05 Uhr   |  Michaela Wurm | Kommentar(e)


Fortsetzung des Artikels von Teil 1 .

Persönlicher Sparringspartner für den CEO

© Sergey Nivens - Fotolia

CRN: In manchen Szenarien kommt ein Shadow Manager als Berater des CEO zum Einsatz, etwa um ein Unternehmen aus der Krise zu führen. Birgt so eine Konstellation nicht auch erhebliches Konfliktpotenzial?

Riedel: Das ist sicher eine Herausforderung, da viele Führungspersonen selbst sehr dominant sind und aufgrund des typischen Hierarchiedenkens niemanden neben sich akzeptieren. Neben meiner von Anfang an geklärten Rolle hilft hier vor allem Einfühlungsvermögen beim Aufbau einer persönlichen Beziehung. Ich agiere nicht als ein Konkurrent, sondern als erfahrener Partner auf Augenhöhe. In mir hat der CEO jemanden, der nicht an seinem Stuhl sägt - weshalb er sich offen austauschen kann, quasi seinen persönlichen Sparringspartner.

Gerade in kritischen Zeiten herrscht oft in der Führungsmannschaft starkes Misstrauen, jeder sucht seine eigene Absicherung, keiner traut dem Anderen. Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, herrscht eine Art Ausnahmezustand. Die Mitarbeiter sind misstrauisch und ängstlich. Das Vertrauen in das Unternehmen geht oft verloren oder wird brüchig, in der Führung wird nach Schuldigen und nicht nach Lösungen gesucht. Für einen CEO ist es eine große Herausforderung, in diesem Umfeld einen kühlen Kopf zu behalten und sachliche Entscheidungen zu treffen.

Ich agiere in solchen Fällen neutral und nehme die Emotionen raus. Auch hier hilft mir der unverstellte Blick von außen dabei, als Querdenker aus einem anderen Blickwinkel auf die Herausforderungen zu blicken und alternative Lösungsansätze zu abstrahieren. Ich unterstütze den CEO mit meiner Erfahrung und helfe ihm, im engen Austausch neue Lösungen zu entwickeln, die richtigen Entscheidungen zu treffen und – vor allem - souverän zu agieren beziehungsweise zu kommunizieren.

CRN: Was passiert, wenn sich der Shadow-Manager als der bessere Manager entpuppt?

Riedel: Das kann nicht passieren, denn wir stehen in keinem Wettbewerb und meine Rolle ist eine völlig andere als die der ‚beschatteten‘ Führungskraft. Ich trete ja nicht mit der Absicht an, dauerhaft eine Position zu übernehmen. Es ist allen Beteiligten wie auch sonstigen Stakeholdern – Gesellschafter, Banken, Belegschaft, Lieferanten – von Anfang an klar, dass ich nur solange an Bord bin, bis mein Auftrag erfüllt und das Ziel erreicht ist.

CRN: Welche Erfahrungen und Eigenschaften muss ein Shadow-Manager mitbringen?

Riedel: Um möglichst professionell zu agieren und den verschiedenen Herausforderungen gewachsen zu sein, ist es wesentlich, wenn ein Shadow Manager für viele unterschiedliche Branchen auf Konzern- und Mittelstandsebene gearbeitet hat. Die Bandbreite dieser unterschiedlichen Branchen-Erfahrungen gepaart mit Menschenkenntnis und Empathie sind unabdingbar. Darüber hinaus ist es sehr hilfreich, wenn man mit Zahlen umgehen kann und Verständnis für die Mechanismen von Markt und Vertrieb hat.

Mir persönlich kommen außerdem mein Ingenieursstudium und eine hohe Affinität für jede Art von Technik zugute. Ein Shadow Manager mit Wurzeln in der IT-Industrie bringt außerdem ein gutes Verständnis für Strukturen und Prozesse mit. Er muss in der Lage sein, Erfahrungen von einer auf die andere Branche zu abstrahieren. Er bringt frisches Denken rein und hinterfragt bestehende Sachverhalte auch dann, wenn sie aus der geübten Praxis selbstverständlich erscheinen.

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2. Persönlicher Sparringspartner für den CEO
3. Gesundes Selbstbewusstsein
4. Peter H. Riedel

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