Gute MSP-Führung: Von Gummibällen und Glaskugeln

Bei einer Panel-Diskussion auf der XChange waren sich die Vertreter:innen mehrerer MSPs diese Woche einig: Gute Führung bedeutet nicht, sich selbst als unbedingtes Zentrum aller Prozesse und Entscheidungen zu verstehen, sondern ganz im Gegenteil Anderen zu vertrauen, die ihnen übertragenen Aufgaben zu meistern. Auch wenn dabei zwangsläufig Fehler passieren.

Führung im IT-Channel wird häufig damit gleichgesetzt, die Person zu sein, die auf jede Frage eine Antwort hat, bei jedem Anruf dabei ist und jede Lösung kennt. Ein MSP-Panel argumentierte jedoch, dass nachhaltige Führung auch bedeuten kann, zu wissen, wann man einen Schritt zurücktreten sollte. Nachhaltige Führung, so die Teilnehmer:innen, bedeute, Teams aufzubauen, die ohne ständige Eingriffe arbeiten können, Grenzen zu setzen, die Führungskräfte und Mitarbeitende schützen, und Beziehungen zu schaffen, die stark genug sind, um schwierige Phasen zu überstehen. Zudem müssten Führungskräfte erkennen, wann ihre eigenen Gewohnheiten – vom Perfektionismus bis zur ständigen Erreichbarkeit – den Teams schaden, die sie eigentlich unterstützen sollen.

Das Panel fand im Rahmen der XChange August 2026 der CRN-Muttergesellschaft The Channel Company in Maryland, statt. Moderiert wurde es von Jacquie Rives, Senior Director of Women of the Channel Community and Programs bei The Channel Company. Zu den weiteren Teilnehmer:innen gehörten außerdem Laura Muysenberg, Vice President of Marketing and Sales Operations beim Unternehmen People Driven Technology, Chelsea Skinner, President des texanischen Unternehmens Oversee My IT, sowie Brian Ruschman, President des Unternehmens C-Forward.

Auch wenn die Panelteilnehmer über eine Vielzahl von Herausforderungen und Chancen rund um Führung sprachen, waren sie sich einig: Führungskräfte können keine nachhaltigen Organisationen aufbauen, wenn alles von ihnen abhängt. Vertrauen muss gezielt verankert werden.

Für MSP JP Keesey war die wichtigste Erkenntnis aus der Paneldiskussion Skinners Vergleich der Verantwortlichkeiten im Leben mit Glasbällen und Gummibällen. Skinner sagte, nicht jede Verantwortung habe dieselben Konsequenzen. Manche Dinge seien wie Gummibälle: Man könne sie fallen lassen und später wieder aufheben. Andere seien Glasbälle – zerbrechlich und wichtig. "Hört auf, alles gleichzeitig jonglieren zu wollen", forderte Keesey, Mitgründer und CEO des in Fort Worth, Texas, ansässigen Unternehmens F1 Information Technologies, gegenüber CRN. "Findet heraus, welcher Ball zerbrechen wird, und kümmert euch zuerst um diesen."

Ob es darum ging, Mitarbeitende zu ermutigen, im Urlaub wirklich abzuschalten, bei einer Beerdigung in der Familie präsent zu sein oder einem Teammitglied eine wichtige Entscheidung ohne Anwesenheit einer Führungskraft zu überlassen: Die Panelteilnehmer sagten, Führung bedeute nicht, in jedem Moment sichtbar zu sein. Es gehe darum, Menschen das Vertrauen, den Freiraum und die Unterstützung zu geben, die sie für ihren Erfolg brauchen.

Führungskräfte müssen aufhören, ständig verfügbar zu sein

Muysenberg sagte, sie habe klare Grenzen dafür geschaffen, wann sie erreichbar ist – insbesondere als Mutter kleiner Kinder. Ihr Telefon wechselt in den Fokusmodus, wenn sie bei ihrer Familie ist, und die Arbeit könne warten, bis sie bereit sei, sich ihr wieder zuzuwenden. "Wenn ich zu Hause bin, bin ich Mutter", betonte sie. "Dinge können warten. Sobald sie schlafen, bin ich wieder online. Für mein Team bedeutet das: Ich muss nicht die ganze Zeit erreichbar sein."

Sie entfernte sogar die rote Benachrichtigungsmarke für E-Mails, als sie merkte, dass die Hinweise ihre Aufmerksamkeit von der Person vor ihr ablenkten. "Ich könnte mitten in einem Gespräch mit Ihnen sein. Dann schaue ich auf eine E-Mail, und obwohl ich sie nicht beantworte, denke ich darüber nach", erklärte sie. "Das reißt mich aus dem Moment. Ich kann meine E-Mails prüfen, wenn ich es muss und wenn ich es möchte. Sie müssen nicht mein Leben bestimmen."

Der gleiche Ansatz gilt für freie Zeit mit der Familie. Skinner zufolge haben ihre Mitarbeitenden gelernt, sie zur Verantwortung zu ziehen, wenn sie selbst die Grenzen nicht einhält, die sie ihnen empfiehlt. "Ich muss wirklich vorleben, was ich meinem Team predige, denn wenn ich das nicht tue, werden sie mir nicht zuhören", stellte sie fest. "Sie werden genau dem Beispiel folgen, das man ihnen gibt."

Ruschman hat für sich beide Ansätze miteinander verbunden, indem er während Familienurlauben die E-Mail-Synchronisierung auf seinem Smartphone deaktiviert. "Das Telefon und die Synchronisierung für die E-Mails sind ausgeschaltet", berichtete er. "Ich weiß, dass gelegentlich jemand anrufen oder eine SMS schicken könnte, aber sie wissen auch, dass ich nicht in meine E-Mails schaue. Die Abwesenheitsnotiz ist eingerichtet. Die Mailboxansage ist eingestellt. Das ist Familienzeit. Das ist es, was ich mache. Wenn ich zurück bin, kümmern wir uns um alles andere, was in dieser Zeit passiert ist."

Führungskräfte brennen aus, wenn alles von ihnen abhängt. Empowerment ändert das.

Ruschman erklärte, sein Führungsverständnis sei teilweise durch seine militärische Erfahrung geprägt worden, wo Führungskräften vermittelt wurde, dass sie ihre Teams nicht zurücklassen könnten. Im Geschäftsleben habe er jedoch gelernt, dass es kontraproduktiv werden kann, für alles Verantwortung zu übernehmen. "Ich habe es wahrscheinlich zu weit getrieben und viele Dinge getan, die meine Aufmerksamkeit gar nicht gebraucht hätten", konstatierte er. "Die eigenen Teams zu befähigen, ist enorm wichtig für die eigene Nachhaltigkeit als Führungskraft."

Skinner sagte, Delegieren könne auch für Führungskräfte schwierig sein, die klare Vorstellungen davon haben, wie Arbeit erledigt werden sollte. "Ich bin ein Kontrollfreak. Das gebe ich zu", gestand sie ein. "Ich schiebe es jetzt einfach mal auf meinen Hintergrund im Rechnungswesen. Ich mag es, wenn Dinge auf meine Weise erledigt werden, und meine Art ist die richtige."

Die Panelteilnehmer waren sich jedoch einig, dass Führungskräfte unterscheiden müssen, ob etwas tatsächlich falsch ist oder nur anders gemacht wurde, als sie es selbst getan hätten.

Muysenberg ergänzte, sie habe außerdem gelernt, dass die eigene Beteiligung an allem eine Organisation nicht unbedingt effizienter mache. "Ich muss nicht in jedem Meeting dabei sein", sagte sie. "Wenn die richtigen Stakeholder in diesen Meetings sitzen, können sie erledigen, was nötig ist, und mir anschließend ein Update schicken. Es kann außerdem jemand anderem die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln und das Vertrauen zu bekommen, Dinge ohne mich im Raum auszuprobieren."

Schwierige Situationen erfordern Transparenz ohne Unsicherheit

Muysenberg musste sich einmal zurückziehen, um sich um familiäre Angelegenheiten zu kümmern. Statt zu versuchen, die Situation zu verbergen oder ständig verfügbar zu bleiben, sagte sie ihrem Team, was es wissen musste, und vertraute ihm dann, ohne sie weiterzuarbeiten. "Ich habe meinem Team eine E-Mail geschickt, dass mein Vater am Herzen operiert wird und dass ich nicht verfügbar bin", erläuterte sie. "Sie können mit schlechten Nachrichten umgehen. Sie müssen nichts Weiteres wissen. Worauf ich achten muss, ist, dass bei ihnen keine Unsicherheit entsteht."

"Alle fragen immer: ‚Wie können wir helfen? Was können wir tun, während du weg bist?‘", fügte sie hinzu. "Ich habe einfach gesagt: ‚Macht einfach weiter. Ihr wisst, was zu tun ist. Ich vertraue euch. Ihr seid aus gutem Grund hier.‘ So habe ich sie nur daran erinnert, dass sie es auch ohne mich schaffen können – und dass sie vielleicht wissen sollten, dass ich nicht sofort antworten werde."

Skinner, die sich selbst als eher private Person bezeichnete, erkannte, dass völliges Schweigen nicht immer der gesündeste Ansatz ist. Inzwischen verlässt sie sich auf ein Team, das einen Teil der Last mittragen kann, wenn sie sich aus dem Geschäft zurückziehen muss. "Ich kann ihnen sagen: ‚Hey, es sind schwierige Zeiten. Ich habe nur 20 Prozent zur Verfügung‘", sagte sie. "Und sie können den Rest auffangen. Viel mehr muss ich also gar nicht sagen."

Fehler sollten zu Lektionen werden, nicht zu Narben der Führung

Ruschman sagte, Führungskräfte sollten der Versuchung widerstehen, sich nach einem Fehler zu lange damit aufzuhalten, was schiefgelaufen ist. Stattdessen sollten sie verstehen, warum es passiert ist, und daraus lernen. "Bei Enttäuschungen muss man sie als etwas betrachten, das passiert ist. Es ist etwas, das nun vorbei ist", bekräftigte er. "Man kümmert sich sofort darum und stellt sicher, dass es nicht noch einmal passiert. Wenn es einfach falscher technischer Support war, ist es vielleicht Training, vielleicht ein Lernmoment dafür, wann man überfordert ist. Lasst uns nicht noch einmal genau das tun, was gerade dazu geführt hat, dass drei andere Dinge wie in einer Kettenreaktion eskaliert sind."

Dasselbe Denken gilt für Empowerment. Wenn Führungskräfte wollen, dass Mitarbeitende Entscheidungen treffen, müssen sie akzeptieren, dass diese manchmal falsch liegen. Wer jeden Fehler bestraft, sorgt dafür, dass Menschen irgendwann gar keine Entscheidungen mehr treffen, findet Ruschman. Besser sei es, Mitarbeitenden Handlungsspielraum zu geben und Fehler anschließend als Chancen zu nutzen, um zu lernen und besser zu werden. "Wenn wir einen Fehler machen, lernen wir aus einem Fehler", stellte er fest. "Ich meine, das passiert zwangsläufig. Wir sind ein 27 Jahre altes Unternehmen ... es ist passiert. Aber man lernt daraus und macht weiter."

Sein MSP setzt diese Philosophie durch vierteljährliche Mitarbeiterrunden um. "Jeder muss an mindestens zwei davon pro Jahr teilnehmen", erklärte er. "Man muss nicht bei jeder dabei sein, aber mindestens alle sechs Monate muss man an einer Mitarbeiterrunde teilnehmen, in der wir in kleineren Gruppen zuhören, was gerade los ist."

Nachhaltige Führung ist letztlich eine Frage der Beziehungen

Ruschman sagte, sein Unternehmen lege Wert darauf, Geburtstage und Jubiläen zu feiern, doch einige der bedeutungsvollsten Gesten fänden in schwierigen Momenten statt. "Kein Mitarbeiter wird vergessen, wenn man zur Beerdigung seines Vaters kommt. Das vergessen sie nie", sagte er.

Skinner beschrieb einen ähnlichen Ansatz im täglichen Umgang mit Mitarbeitenden. "Wenn mein Team mit mir spricht, wird mein Telefon weggelegt. Ich schaue nicht darauf und überprüfe auch nicht meine Uhr", erläuterte sie. "Wenn sie mir erzählen wollen, wie sehr sie sich darauf freuen, zum Fußballspiel ihres Kindes zu gehen, oder einer meiner Mitarbeiter seine Tochter aufs College bringt, achte ich darauf, aktiv zuzuhören und präsent zu sein."

Muysenberg sagte, Führungskräfte sollten sich fragen, wie die Organisation aussehen würde, wenn sie nicht in jedem Raum dabei wären. Das, so sagte sie, sei vielleicht der klarste Maßstab für nachhaltige Führung. "Wenn man seinem Team helfen kann, sich weiterzuentwickeln und gute Arbeit zu leisten, muss man Dinge, wenn sie passieren, nicht unbedingt allein lösen. Stattdessen kann man die Person sein, die Ruhe bewahrt und Klarheit gibt."

Dieser Artikel erschein zuerst bei unserer Schwesterpublikation crn.com.

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