Beziehungsprobleme mit dem Dienstleister:
Sieben goldene Regeln für IT-Sourcing

von Markus Bereszewski (markus.bereszewski@informationweek.de), Hartmut Jaeger

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16.07.2010

Mit der Unterschrift unter einen Service- oder Sourcing-Vertrag ist der Mehrwert noch lange nicht realisiert. Im Gegenteil: Häufig sind Kunden unzufrieden mit der Performance, dem Preis oder beidem.

(Fortsetzung des Artikels von Seite 2)

PA Consulting Group hat basierend auf seinen Beobachtungen, dass Sourcing-Vorhaben oft langfristig ihren Business Case nicht erfüllen oder zumindest die erwartete Wertschöpfung nicht erreichen, untersucht, was notwendig ist, um eine nachhaltige Wertschöpfung in einer Sourcing-Vereinbarung zu erreichen. Das Ergebnis sind sieben goldenen Regeln.

Nummer 1: Der Vertrag muss so gestaltet werden, dass er nicht (gleich wieder) nachverhandelt wird!

Es dürfen bei Vertragsabschluss keine offenen Punkte mehr existieren, da jedes nicht geklärte oder vereinbartes Thema den Fokus von der Implementierung des Vertrages auf die Lösung dieses Konflikts verschiebt. Wenn der Vertrag dann immer wieder geändert wird, geht der Bezugspunkt verloren und damit steigt das Risiko, dass die geplante Wertschöpfung und andere Elemente des Business Cases nicht erreicht werden, sehr stark an.

Um Nachverhandlungen oder Anpassungen der Vereinbarungen zu vermeiden, muss der Servicenehmer darauf achten, dass die wichtigen Elemente eines Vertrages sehr klar und konkret formuliert sind.

Wenn bei der Vertragsverhandlung für die auszulagernden Services die Service Level nicht alle eindeutig beschrieben sind oder beschrieben werden können, und etwa statt 99,0% Verfügbarkeit dann doch wieder über 99,5% verhandelt wird und auch nicht klar ist, wie diese Verfügbarkeit gemessen wird und wer für die Kosten der Messung und der Tools etc. aufkommt, ist man unversehens wieder in der Preisdiskussion – die Kostenbasis ist nicht mehr stabil.

Leistungen sauber abgrenzen

Nummer 2: Der Leistungsumfang muss für alle Leistungen sauber abgegrenzt sein!

Der Leistungsumfang muss so detailliert beschrieben sein, dass für beide Vertragsparteien das gleiche Verständnis besteht. Insbesondere ist auf die Zuordnung von Verantwortungen, die Schnittstellen und Übergabepunkte zu achten. Es kann daher sinnvoll sein, kleinere Leistungsumfänge zu definieren, da diese sauberer zu steuern sind. Dieser Vorteil muss gegen den möglichen Nachteil, dass Skaleneffekte gegebenenfalls geringer ausfallen können, abgewogen werden.

Eine Leistungsgrenze wird unter anderem durch die Beistellungen definiert, die ein Kunde dem Provider liefern muss. Durch eine Begrenzung der Verpflichtungen kann der Kunde Forderungen des Providers kontrollieren. Es muss aber auch definiert werden zu wessen Lasten Investitionen gehen, die nicht über die Beistellungen abgedeckt sind, aber vom Provider für eine vertragsgerechte Leistungserbringung notwendig sind.

Ein Beispiel dafür kann die Bandbreite eines vom Kunden (unter Umständen) durch Dritte) beigestellten Netzwerkes sein. Der Kunde muss hier die verfügbare Kapazität genau beschreiben und den Provider verpflichten, die Leistungen zu den vereinbarten Service-Leveln auf dieser Basis zu erbringen. Sollte ein Ausbau des Netzes notwendig werden, ist der Kunden nur dann verpflichtet die Investition zu tragen, wenn der Ausbau durch Änderungen seiner Anforderungen erforderlich wird.

Nummer 3: Es muss ein Szenario für die Wertentwicklung und die Entwicklung der Wertschöpfung bei der Vertragsgestaltung hinterlegt werden!

Woran macht man die Wertschöpfung fest? Welche Parameter dienen zur Messung der Wertschöpfung bzw. des Werteverlusts?

Es sollten hierbei nicht nur rein kommerzielle Parameter betrachtet werden, es muss auch objektiv gemessen werden. Meist geschieht dies jedoch nicht, statt dessen entsteht ein subjektives Empfinden über die IT-Service-Qualität bei oft steigenden Rechnungen. Das Risiko des Werteverlusts lässt sich jedoch durch Risikoprofile über die Vertragslaufzeit bewerten. Als relevante Parameter sind hier zu nennen:

Qualität der Vertragsaktivierung – Implementierung der Steuerungsmechanismen, Umsetzung der vertraglichen Verpflichtungen, Überprüfung der Transition/Transformation

Erwartung an die Effizienz der Steuerung in der stabilen Phase – Umfang der implementierten Steuerungsmechanismen, Qualität der Zusammenarbeit, Stabilität der Lösung nach Transition/Transformation

Flexibles Vertragswerk

Nummer 4: Ein flexibles Vertragswerk sichert die Werterhaltung und kontinuierliche Wertschöpfung auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen!

In der Vergangenheit war der Total Contract Value (TCV) eine Messgröße für den Umfang eines Vertrages und basierte auf einem über die Laufzeit vereinbarten Preismodell, das wiederum aus Annahmen über die Entwicklung der Leistungsabnahme entwickelt wurde. Die Änderungen der Rahmenbedingungen und damit der Annahmen für ein Preismodell können in einem entsprechend ausgelegten Vertragswerk, bzw. durch die angewandte Sourcing-Strategie berücksichtigt werden.

Der Vertrag muss ermöglichen und unterstützen, dass das Service-Delivery-Modell aus einer größeren Anzahl von Modulen zusammengefügt werden kann. Dabei stellt jedes Modul eine eigenständige Service, bzw. Sourcing-Vereinbarung dar. Das Volumen dieser modularen Vereinbarungen (Verträge) ist tendenziell kleiner als bei den klassichen Outsourcing-Transaktionen der vergangenen Jahre und ist über flexible Laufzeiten und Abnahmemengen nicht mit dem Begriff TCV bewertbar. Der Aufwand für die Erstellung solcher Vereinbarungen muss dieser Größe angepasst und das Ergebnis standardisiert werden. Nur so kann die Integration der Module im Service-Delivery-Modell auch auf vertraglicher Ebene sichergestellt werden.

Beispiel: In Zeiten immer umfangreicherer Datenhaltung gewinnt das Thema „Storage“ mehr an Bedeutung. Nun sollten Mengen und Kosten für alle Services im Bereich Storage nicht kontinuierlich wachsen, sondern es muss die Möglichkeit bestehen, etwa durch Veränderungen in der Unternehmensstruktur, in den Anwendungen oder der eingesetzten Technologien, hier flexibel und zeitnah Abnahmemengen gegebenenfalls bis auf Null zu reduzieren. Das Modul „Storage“ kann Teil eines komplexeren Vertrages sein oder aber auch mit einem spezialisierten Anbieter vereinbart werden – bis hin zu einer Lösung in der „Cloud“.

Nummer 5: Vertrag und Vertragssteuerung müssen in Einklang stehen!

Für alle abgeforderten Leistungen muss eine verantwortliche Stelle in der Kundenorganisation zur Verfügung stehen, welche die Steuerung und Bearbeitung übernehmen kann.

Eine IT-Service-Management und Governance-Organisation (SM&G), die den Provider führt ist hier der richtige Weg. Entsprechende Prozesse zur aktiven Vertrags- und Providersteuerung müssen rechtzeitig implementiert und angewendet werden. Es gibt zwei Faustregeln zur Größenbestimmung der Organisation für das Vertragsmanagement und die Providersteuerung:

· Die Kosten des Teams (auf Kundenseite) zur Vertrags- und Providersteuerung einer Sourcing-Transaktion kann mit 2-8% der jährlichen Outsourcingkosten veranschlagt werden.

· Der Anteil des Teams ("Retained Organisation"), das den Provider managed, gemessen an der Anzahl Mitarbeiter, die zum Provider übergehen, beträgt etwa 2-5%.

Je größer die geographische Ausdehnung des Vertrages, desto größer ist üblicherweise die benötigte interne Organisation.

Einige Funktionen wie Strategie, Design und Planung werden nicht verlagert, können Teil der Managementorganisation werden und sind inkrementell zur SM&G-Organisation. Für kleinere oder einfachere Outsourcing-Verträge kann eine Person mehrere Funktionen übernehmen.

Wenn beispielsweise 50 Service-Level-Reports geliefert werden, muss es auch eine verantwortliche Stelle beim Kunden geben, die diese Reports lesen, verarbeiten und darauf reagieren kann. Nur wenn geprüft wird, ob und warum die erhaltene von der erwarteten oder vereinbarten Leistung/Rechnung abweicht und entsprechend reagiert wird, lässt sich ein Werteverlust vermeiden und Korrekturen z.B. in Form von Pönalen einfordern.

Kontinuierliche Verbesserung einbauen

Nummer 6: Es muss eine Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung in den Vertrag eingebaut werden!

Das Business bleibt nie stehen, also darf es die IT auch nicht! Die kontinuierliche Verbesserung muss sich einerseits auf Innovationen beziehen, andererseits auf die Verbesserung der Service- Qualität selbst, was wiederum eine verbesserte Service- und Prozess-Qualität bei der SM&G-Organisation notwendig macht.

Im Rahmen der Umsetzung ist es zwingend notwendig, den Bedarf der Kundenorganisation (Konsument der Leistungen) während der gesamten Vertragslaufzeit regelmäßig zu prüfen und zu managen und die Zufriedenheit dabei kontinuierlich zu steigern:

· Alignment von Leistungen und Qualität zwischen Provider und Kundenorganisation

· Einführung von Capacity Management und eines Forecast-Prozesses.
Ein großes Potential hierbei bietet auch die Optimierung des Bedarfs bei den Geschäftseinheiten und Fachbereichen selbst.

Wenn die SM&G-Organisation sich nach Best Practice wie ISO 20000 oder ITIL richtet, steht der kontinuierliche Verbesserungsprozess von vornherein mit auf der Agenda. Wird eine Verpflichtung mit in den Vertrag aufgenommen, auf beiden Seiten die entsprechenden Prozesse mit wachsendem Reifegrad aufzubauen, und auch den Bedarf an Innovation über das Capacity Management zu bestimmen und nachzuführen, so muss dennoch darauf geachtet werden, dass der Provider selbst auch die nötige Branchenorientierung besitzt, um die jeweils branchenspezifischen
IT-Innovationen letztendlich umsetzen zu können.

Die Organisation vorbereiten

Nummer 7:Die Kundenorganisation muss auf den Vertrag vorbereitet werden!

Wenn eine Organisation sich entscheidet, zukünftig Leistungen von einem Provider zu beziehen und Kostenvorteile durch mehr Standards zu realisieren, dann muss die gesamte Organisation dieses wissen und sich auch darauf einlassen. Dieser Schritt muss also nicht nur innerhalb der IT, sondern vor allem mit dem Business und den Usern mit aller Konsequenz abgeklärt und gut kommuniziert werden. Oft ist auch eine Änderung der Kultur der Inanspruchnahme von IT-Services bei den Geschäftsbereichen notwendig, damit sich die Organisation nach Unterzeichnung des Vertrages auch wirklich auf die beauftragten Standards beschränkt. Können viele Sonderlösungen vermieden werden, lässt sich eine nachhaltige Wertschöpfung im Sinne des ursprünglichen Business Cases realisieren.

Um diese Aspekte konsequent unter Kontrolle zu halten, müssen der steuernden SM&G-Organisation einerseits die Anforderungen des Business und deren Veränderung, andererseits die Leistungs- und Vertragsinhalte im Detail bekannt sein. Die Leistungen müssen zusätzlich in Business-Sprache und in Form von leicht verständlichen und leicht auswählbaren Produkten den Businesseinheiten angeboten werden. Der Marktingaufwand innerhalb der IT die neuen, standardisierten IT-Services den Geschäftseinheiten adäquat anzubieten, sollte Teil der Planung und der kommerziellen Bewertung sein. Sowohl die Maßnahmen als auch die Kosten müssen den Vertragsparteien zugeordnet und im Vertrag hinterlegt sein.

Werden beispielsweise Leistungen auf einen anderen Provider übertragen oder das Delivery- Modell optimiert ändern sich für die Nutzer viele Dinge, die erst einmal negativ bewertet werden. Der Support am Arbeitsplatz wird durch ein Self-Service-Konzept ersetzt, eingespielte Funktionen sind nicht mehr verfügbar, da Standards implementiert wurden. Alle Funktionen um das Help-Desk verändern sich somit und müssen dem Endnutzer in geeigneter Form bekannt gemacht werden. Viele weitere Beispiele sind in der Praxis wohl bekannt. Frühzeitige Einbindung der betroffenen Nutzer kann da kostspielige Nacharbeiten und Nachverhandlungen vermeiden und hilft den „gefühlten“ Mehrwert der Transaktion zu verbessern.
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