Leadership Development und Frauenquote:
Frauenquote: Was Männer lernen müssen...

von Lars Bube (lbube@weka-fachmedien.de)

31.03.2011

Die Diskussion um Sinn und Unsinn der Einführung einer Frauenquote erregt derzeit die Gemüter vieler Bürger und Unternehmen. Dabei hätten die meisten Firmen von mehr Weiblichkeit erhebliche Vorteile zu erwarten, argumentieren Dr. Anke Houben und Dr. Kai Dierke, Zürich im Interview mit Computer Reseller News.

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Um eine echte Chance zu haben, brauchen Frauen in vielen deutschen Unternehmen vor allem bessere Startbedingungen.

Auch wenn die Top-Manager der 30 DAX-Unternehmen feste Vorgaben aus der Politik zur Einführung einer Frauenquote gerade eine deutliche Absage erteilt haben, so haben doch auch sie erkannt, dass sich in Deutschland dringend etwas verändern muss und der Familienministerin versprochen, im Laufe des Jahres einen Maßnahmenkatalog vorzulegen.

Dem Stimmen auch die beiden Top Management-Berater Dr. Anke Houben und Dr. Kai Dierke aus Zürich im Interview mit der Computer Reseller News zu. Sie argumentieren, dass ein höherer Frauenanteil in Führungspositionen den Unternehmen weit Abseits rein formeller »Gleich«-Berechtigung sogar handfeste Vorteile verspricht. Dazu müssen jedoch auch die organisatorischen Vorbedingungen geschaffen werden, etwa durch ein an diese gewünschten Veränderungen angepasstes Ausbildungskonzept, das Freuen bessere chancen gibt. Außerdem gilt es noch einige Rollenbilder wie die »Mutter der Kompanie« zu überwinden, um die Herausforderungen der Zukunft dank verstärkter Frauenpower besser meistern zu können.

CRN: Frau Dr. Houben und Herr Dr. Dierke, Sie beraten und coachen Vorstände internationaler Großunternehmen. Wie stehen Sie zu einer Frauenquote – als freiwillige Selbstverpflichtung der Unternehmen oder gesetzliche Regelung?

Dr. Anke Houben: Viele Unternehmen brauchen eine Frauenquote – jedoch nicht um der Frauen, sondern ihrer selbst willen.

CRN: Inwiefern brauchen unsere deutschen Unternehmen mehr weibliche Spitzenkräfte?

Dr. Kai Dierke: Eine Frauenquote hilft, die Wirksamkeit von Führung und Zusammenarbeit auf Vorstandsebene und damit die Erfolgsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Unser Blick richtet sich also nicht in erster Linie auf die Frage der Gleichberechtigung, sondern auf die Frage der Wirksamkeit von Vorständen. Selbstverständlich ist es auch wichtig, dass Unternehmen den Talent-Pool vollständig nutzen. Eine Diskussion, die sich darauf fokussiert, greift aber aus unserer Warte zu kurz – zumindest aus Unternehmersicht.

Nur zwei Prozent der Vorstände sind weiblich - zum Schaden der Unternehmen

Dr. Anke Houben coacht Unternehmensverantwortliche in wirksamer Führung und Zusammenarbeit.

CRN: Warum schaden sich Unternehmen, die sich die Frauenfrage erst gar nicht ernsthaft stellen, selbst?

Dierke: Aus Unternehmersicht lautet die zentrale Frage: Wie können Unternehmen besser und wirksamer als bisher geführt werden? Frauen können hierzu aufgrund ihrer spezifischen Fähigkeiten einen substanziellen Beitrag leisten. Deshalb tun sich Unternehmen selbst einen Gefallen damit, wenn sie Frauen stärker in Entscheidungsgremien wie Vorständen und Aufsichtsräten positionieren. Denn dort wird der »Shadow of the leader« vorgegeben.

CRN: »Shadow of the leader« - Was ist das?

Houben: Der Ton, der die Führung und Zusammenarbeit in der Organisation insgesamt prägt. Heute sind zum Beispiel in Deutschland laut dem Women-on-Board-Index der Initiative »Frauen in die Aufsichtsräte« nur 6,5 Prozent der Aufsichtsräte und Vorstände der 160 Unternehmen in den verschiedenen Dax-Indizes weiblich.

Dierke: Und betrachtet man die echten Management-Jobs in den Vorstandsetagen und blendet die Aufsichtsräte aus, dann beträgt der Frauenanteil sogar nur 2,15 Prozent.

CRN: Warum sollte der Frauenanteil hier besser höher sein?

Dierke: Weil Frauen durch ihre Denkweise und ihr Handeln Top-Teams wirksamer machen. McKinsey hat schon 2007 in einer Studie eine positive Korrelation aufgezeigt zwischen der Zahl von Frauen in den Entscheidungsgremien einerseits und der Performance von Unternehmen andererseits.

CRN: Welche »besonderen« Fähigkeiten haben denn Frauen, und warum werden diese wichtiger?

Houben: Aus den globalen Trends, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen heute prägen, ragen zwei heraus: die Beschleunigung durch technologische Innovation und die globale Verfügbarkeit von Know-how und Talenten. Als Folge davon beobachtet man bei den Unternehmen einen Trend zu Matrixstrukturen – also zu Strukturen, die nicht mehr auf Kontroll- und Kommandostrukturen top-down basieren, sondern in denen es viel mehr darauf ankommt, unterschiedliche gleichberechtigte Interessen zu einer optimalen Entscheidung zu führen. Und diese Entwicklung wird sich fortsetzen. Das heißt, künftig haben wir es immer mehr mit Netzwerkorganisationen zu tun, in denen kleine Unternehmenseinheiten produktiv und innovativ zusammenarbeiten. Damit rücken neue Kernkompetenzen in den Vordergrund.

Bessere Führung dank emotionaler Intelligenz

Dr. Kai Dierke: Frauen haben kein Monopol auf die eher ihnen zugeschriebenen Verhaltensweisen – dasselbe gilt für die Männer.

CRN: Können Sie ein paar Beispiele für solche weiblichen Kernkompetenzen nennen?

Houben: Es wird beispielsweise zunehmend wichtig, stärker in den Dialog zu treten und zu einem Perspektivenwechsel fähig zu sein; des Weiteren in produktiven Streitgesprächen zu optimalen Ergebnissen zu gelangen und ein wechselseitiges, auch interkulturelles Verständnis zu entwickeln. Die Basis dafür ist ein ausgeprägtes Maß an Emotionaler Intelligenz – also die Fähigkeit, die Ursachen und Konsequenzen des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer zu reflektieren, zu antizipieren und nachzuvollziehen.

CRN: Und diese Kompetenzen sind bei Frauen stärker ausgeprägt als bei Männern?

Dierke: Statistisch gesehen ja.

CRN: Was veranlasst Sie zu dieser Aussage?

Dierke: Anfang 2009 hat zum Beispiel Herminia Ibarra von der Insead Business School bei Paris in einem internationalen Vergleich aufgezeigt, dass Frauen bei 360 Grad-Feedbacks bezüglich ihres Führungsverhaltens in neun von zehn Kategorien stärker als Männer bewertet werden – von klassischen Management-Kompetenzen wie Standhaftigkeit und strukturiertem Vorgehen bei der Umsetzung bis hin zu Emotionaler Intelligenz, Teamentwicklung und systematischem Belohnungs- und Feedbackverhalten. Aus unserer Coaching-Tätigkeit für Executive Education-Programme in Insead, aber auch aus unserer praktischen Beratungsarbeit mit Vorständen und Geschäftsführungen können wir diese Tendenz bestätigen. Frauen gelingt es häufiger, ein echtes Commitment zu erzeugen und Mitarbeiter an sich zu binden – jenseits eines antiquierten Sanktions- und Belobigungsmechanismus.

In einer weltweiten Studie von McKinsey 2008 wurde Frauen neben einer inspirierenden Führung und partizipativen Entscheidungsfindung zudem eine besondere Kompetenz im People Development »on the job« bescheinigt. Plakativ gesagt: Frauen stehen nicht nur für ein Durchmanagen, sondern auch für eine entwicklungsorientierte, partizipative Führung. Und die passt in unsere Zeit.

CRN: Heißt das, Frauen sind ganz allgemein eigentlich die besseren Führungskräfte?

Houben: Jein. Führung ist immer die konkrete Antwort auf die spezifischen Herausforderungen von Unternehmen im globalen Umfeld. Die Führungseigenschaften von Frauen sind also nicht per se besser oder schlechter. Sie sind jedoch häufig zeitgemäßer, angemessener und wirksamer in Bezug auf die Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen.

Voraussetzung ist eine »kritische Masse« von Frauen

Erst ab einer Kritischen Masse können Frauen die geschicke des Unternehmens und das Arbeitsklima positiv beeinflussen.

CRN: Aber warum braucht es dann eine Frauenquote? Genügt es nicht, wenn ein, zwei Frauen zum Beispiel an der Spitze des HR-Bereichs und der Kommunikationsabteilung stehen? Das gehört in vielen Unternehmen doch schon zum guten Ton.

Dierke: Nein, denn es geht primär darum, in den Führungsgremien insgesamt Verhaltensweisen zu entwickeln, die heute eher Frauen zugeschrieben werden. Das heißt, die Führungsgremien müssen lernen – und das tun sie erst, wenn ein gewisser Tipping Point überschritten wird.

CRN: Also erst, wenn sozusagen eine »kritische Masse« von Frauen in den Gremien vertreten ist, haben sie auch einen spürbaren Einfluß auf die Kultur des Gesamtunternehmens?

Dierke: Ja, erst dann erfolgt eine Verhaltensänderung insgesamt. Es kann doch nicht darum gehen, dass Führungsgremien sich Frauen »leisten«, die dann quasi einen Exoten-Status haben oder eine Alibi-Funktion erfüllen. Es geht darum, dass sich das Verhaltensrepertoire der Vorstände verändert. Und dieses Ziel erreicht man nur mit einer kritischen Masse von Frauen in den Top-Positionen – zum Beispiel 30 oder 40 Prozent. Denn nur dann können nach unserer Erfahrung Frauen ihre Kompetenzen in der Führung und Zusammenarbeit auch wirklich einbringen und ausleben. Heute ist das in den Unternehmen vielfach noch nicht der Fall.

CRN: Wie erleben Sie Frauen in Top-Führungspositionen heute?

Houben: Häufig sind die Top-Teams in den Unternehmen noch reine Männer-Clubs mit ihren ganz eigenen Dynamiken. Daneben gibt es Teams, in denen Frauen als Ausnahmefall vertreten sind. In diesen Top-Teams treten die Frauen in ganz spezifischen Rollen auf. Sie werden darauf begrenzt und lassen sich darauf begrenzen.

Alte Rollenbilder überwinden

Der Abschied von alten rollenbildern ist grundvoraussetzung für echte Gleichberechtigung in Unternehmen (Bild: Stockcity, Fotolia.de)

CRN: Welches sind typische Rollenbilder, die Frauen heutzutage im Arbeitsleben zugeordnet werden?

Dierke: Wir registrieren bei unserer Arbeit, überspitzt gesagt, folgende drei »Rollen«. Da ist zunächst »die ganze Kerlin« – eine Frau in einflussreicher Führungsposition mit Kerngeschäftsverantwortung, die das althergebrachte Verhaltensrepertoire mitspielt und sich darauf beschränkt. Diese Frauen sind aufgestiegen, weil sie das klassische männliche Verhaltensmodell sehr gut beherrschen und entsprechend selbstbewusst auftreten.

Houben: Ein Grossteil der Coaching-Arbeit mit Frauen in Unternehmen fokussiert sich heute doch noch auf die Frage: Wie kann ich den männlichen Kanon so gut mitspielen, dass ich erfolgreich bin? Das heißt, es wird das männliche Modell perpetuiert – und genau deshalb wird »Frau« von den männlichen Teammitgliedern anerkannt.

CRN: Was ist die zweite Rolle?

Dierke: Die zweite Rolle von Frauen in Leadership Teams nennen wir »Mutter der Kompanie«. Das heißt, die Stelleninhaberin hat zwar eine zentrale Funktion für die produktive Dynamik im Team. Sie trägt aber im engeren Sinne keine geschäftliche Kernverantwortung, sondern verantwortet zum Beispiel Kommunikation, Personal oder Ähnliches. Sie hält die emotionale Hygiene des Teams aufrecht. Sie wird für das Schlichten von Konflikten angesprochen und ist Ansprechpartnerin bei sozialen Verwerfungen im Team. Ihr vertraut man sich an und ihr gegenüber öffnet man sich. Dies ist eine spezifisch weibliche Rolle, verbunden mit entsprechenden Verhaltensweisen. Sie ist zwar von höchster Relevanz für die Erfolgsfähigkeit eines funktionierenden Teams. Frauen, die diese Rolle innehaben, schöpfen aber meist die Möglichkeiten, die sie aufgrund ihrer Führungsfähigkeiten in einem Team hätten, nicht aus.

CRN: Und die dritte Rolle?

Dierke: Ist die »Charmante Challengerin«, die man sich »gönnt«. In einem Männer-dominierten Gremium darf eine Frau dann auch mal »auf den Putz hauen«. Anders als die »Mutter der Kompanie« sind dies Frauen mit einer Kerngeschäftsverantwortung, die den Männern auch mal »den Kopf waschen« dürfen. In dieser Rolle werden sie von den Männern als »nice to have« genutzt und gelobt – nach dem Motto: »Wir brauchen so jemanden wie Dich, Du tust uns gut!«. Einem Mann gegenüber würde man sich nie so äußern. Deshalb ist auch dies eine Form von Diskriminierung. Denn dies ist keine Rolle auf Augenhöhe: Es ist eine Rolle, die zum Beispiel vom Vorstandsvorsitzenden gewährt und im Bedarfsfall auch bewusst wieder beschnitten wird, nach dem Motto: So, jetzt ist es genug.

Männer und Frauen müssen dazulernen

CRN: Was folgern Sie aus dieser Ist-Situation der vorgeformten Rollenbilder in den Führungsetagen der Unternehmen?

Houben: Dass eine Frauenquote wichtig ist. Denn ein, zwei Frauen allein – zudem in den beschriebenen, begrenzten Rollen – gewährleisten nicht, dass Führungsteams sich die Verhaltensweisen aneignen, die Frauen stärker verkörpern und die Teams wirksamer machen. Nur mit einer kritischen Masse von 30 bis 40 Prozent können Frauen den Lern- beziehungsweise Veränderungsprozess anstoßen, der nötig ist, damit die Führungsgremien insgesamt funktionaler führen als heute.

CRN: Das heißt, Sie empfehlen also im Einklang mit der Familienministerin die Einführung einer Frauenquote in den Unternehmen?

Dierke: Ja. In vielen Unternehmen ist sicherlich »technisch« die Vorgabe einer Frauenquote – beispielsweise bis 2015 – erforderlich und damit verbunden eine Selbstverpflichtung für die Rekrutierung und Einbindung von Frauen auf der Führungsetage.

CRN: Sie plädieren dabei aber dennoch nicht für eine gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote?

Dierke: Hierfür wäre der Talentpool von Frauen in vielen Unternehmen aufgrund der bisher mangelnden gezielten Förderung für die Top-Ebene noch viel zu klein.

Houben: Und damit träfe genau das ein, was Frauen berechtigterweise selbst kritisieren – dass Frauen »nur« weil sie Frauen sind, nach oben befördert werden.

CRN: Die Unternehmen brauchen also zunächst ein Phase der Talententwicklung im eigenen Haus, um eine Frauenquote angemessen umsetzen zu können?

Dierke: Ja. Hinzu kommt – und das ist für uns entscheidend: Die Vorstände und Geschäftsführungen müssen sich zeitgleich auf Verhaltensänderungen vorbereiten.

CRN: In welchen Bereichen?

Dierke: Auf zwei Feldern. Erstens müssen sie ihre eigenen Verhaltensweisen im Top Team kritisch hinterfragen und neue Verhaltensweisen zulassen. Die Männer auf der Top-Ebene müssen sich ebenso wie die Frauen einem Lernprozess stellen, damit sie als Team das Potenzial an Fähigkeiten voll nutzen können, das Frauen zugeschrieben wird. Wenn dieser Lernprozess nicht erfolgt, ist auch mit 50 oder 60 Prozent Frauen in den Gremien nichts gewonnen. Denn es geht primär um ein gemeinsames Verhaltenslernen in den Top-Teams.

CRN: Und welches ist das zweite Feld?

Houben: Die Top-Teams müssen eine systematische Diversity-Politik auch auf den nächsten Ebenen im Performance Management, Talent Management und bei der Rekrutierung vorantreiben und damit die nötige Vielfalt von Verhaltensweisen in Führung und Zusammenarbeit aktiv entwickeln. Werden die bisherigen klassischen Verhaltensmuster als Kriterium in Entwicklung und Neueinstellung perpetuiert, findet keine Veränderung statt. Auch hier ist ein Umdenken und Lernen erforderlich – angestoßen durch das Top Management und konsequent umgesetzt auf den weiteren Ebenen.

Ziel: eine zukunftsfähige Führungskultur

CRN: Heißt das, die angestrebten Verhaltensweisen müssen sich zum Beispiel auch in den Beurteilungssystemen, Beförderungskriterien und Rekrutierungsschemata widerspiegeln?

Dierke: Ja, denn nur dies ermöglicht eine Nachhaltigkeit jenseits der Frauenquote. Eine wirklich zukunftsorientierte Lösung muss vereinfacht gesprochen, die »Hardware« und die »Software« bedienen. Das heißt, zum einen muss die Frauenquote als Anspruch »technisch« mit Zielgrößen und Zeitvorgaben konkretisiert werden, und zum anderen müssen die Entscheidungsträger daran arbeiten, sich selbst kritisch zu hinterfragen und für neue Verhaltensweisen zu öffnen.

Houben: Denn Frauen haben kein Monopol auf die eher ihnen zugeschriebenen Verhaltensweisen – dasselbe gilt für die Männer. Es geht hier um ein Verhaltenspotenzial, das in den bisher Männer-dominierten Gremien systematisch ausgebaut werden sollte. Denn nur dann können Unternehmen – neben der Erweiterung des Talentpools – den eigentlichen Nutzen der Frauenquote heben.

Bernhard Kuntz

Zu den Interviewten: Dr. Kai Dierke und Dr. Anke Houben (Email: office@dierkehouben.com [1]) sind Managing Partner der Top Management Beratung Dierke Houben Associates [2], Consultation in Leadership Dynamics, Zürich. Sie beraten und coachen Vorstände und Geschäftsführungen seit vielen Jahren in wirksamer Führung und Zusammenarbeit. Kai Dierke war nach seiner Zeit als Berater bei McKinsey bis 2003 Mitglied der Konzernleitung der Winterthur Versicherung. Anke Houben ist nach Erfahrungen bei Bertelsmann und der Arthur D. Little Strategieberatung heute zudem Coach am INSEAD Global Leadership Center, Fointainebleau, und beim WEF World Economic Forum in Genf.

[1] office@dierkehouben.com
[2] http://www.dierkehouben.com/

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