IT-Strategie:
Warum CIOs in diesem Jahr gefeuert werden können

von Bernd Reder (bernd.reder@networkcomputing.de), Bob Evans

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23.06.2010

In den vergangenen 18 Monaten hat sich die Rolle von IT-Leitern erheblich geändert. Doch nicht alle haben das verstanden. Hier acht »Tretminen«, die dazu führen können, dass ein CIO auf die Abschussliste wandert.

Die Wirtschaftskrise hat in den vergangenen eineinhalb Jahren massiv dazu beigetragen, dass Unternehmen und Organisationen nun den Chief Information Officer und seine Abteilung als »strategische Waffe« betrachten. Zuvor war zwar häufig die Rede davon, wie wichtig die IT-Abteilung für den Unternehmenserfolg sei.

Wer als CIO nicht die Rote Karte sehen möchte, sollte sich nicht als IT-Oberadministrator verstehen.

Aber in der Praxis wurde meist weiterhin vor sich »hin gewurstelt«: Die Geschäftsführung verstand die IT als Zulieferer, die IT verbarrikadierte sich in ihrem »Silo«. Diese Zeiten sind vorbei. Mittlerweile will die Geschäftsführung genau wissen, was die IT-Abteilung tut – und das nicht nur, um auszuloten, ob sich dort noch ein paar Euro einsparen lassen.

Schlechte Karten haben CIOs, die sich bei solchen Gesprächen als reine IT-Leiter outen, die nicht den Unternehmenserfolg, sondern nur ihre Abteilung im Auge haben. Wer zwar hart arbeitet, aber sich nicht als Faktor versteht, auch ein »Umsatzbringer« zu sein, wird mit Sicherheit die kommenden Monate nicht überleben. Jedenfalls nicht in der derzeitigen Position.

Hier acht Punkte, auf die CIOs besonders achten sollten, wenn sie nicht gefeuert werden wollen.

Fehler 1: Die 80/20-Regel nicht ändern

Noch vor wenigen Jahren argumentierten viele IT-Leiter, sie hätten keine Tools, um die Relation zwischen Bestandsicherung der vorhandenen IT-Systeme und der Integration neuer Lösungen zu ändern.

Auf Wartung und Instandhaltung von bestehenden IT- und Netzwerkkomponenten entfallen in vielen Unternehmen zwischen 70 und 80 Prozent des IT-Budgets. Teilweise sind es sogar 90 Prozent. Wichtiger wäre jedoch, mehr Geld für neue Lösungen freizuschlagen. Nur dadurch kann die IT wiederum das Unternehmen dabei unterstützen, neue Geschäftsmodelle und Produkte zu entwickeln oder Abläufe effizienter und kostensparender zu gestalten.

Jetzt sind solche Tools vorhanden, etwa das Virtualisieren von Servern und Storage-Kapazitäten. Wer sich nun immer noch auf die angeblich eherne 80/20-Regel beruft, läuft Gefahr, sich als IT-Leiter zu disqualifizieren.

Fehler 2: Mobile Anwendungen ausgrenzen

In den vergangenen Wochen haben mit Hewlett-Packard und SAP zwei einflussreiche IT-Firmen prognostiziert, dass mobile Geräte die herkömmlichen Desktop-Rechner als Client-Systeme ablösen werden. Derzeit sieht noch anders aus: Diejenigen Mitarbeiter, die vor Desktop-Rechnern sitzen, erwirtschaften zwischen 95 und 99 Prozent des Umsatzes eines Unternehmens,.

Egal, ob des dem IT-Leiter gefällt oder nicht: Mobile Geräte werden Desktop-Rechner ablösen.

Doch das ändert sich rapide. »Mobility« ist das Thema der Zukunft. Das heißt für CIOs beispielweise, sich darüber Gedanken zu machen, welche Anwendungen für welche Typen von mobilen Geräten angepasst werden müssen: Blackberrys, Notebooks, Android-Smartphones, iPhones, vielleicht sogar das iPad.

Das bedeutet aber weiterhin, das Management dieser Geräte und deren Absicherung, Stichwort Endpoint-Security, zu berücksichtigen. Sich darauf zu verlassen, dass man als IT-Leiter selbst entscheiden kann, wie schnell sich «Mobilität« im Unternehmen breit macht, ist ein Kardinalfehler. Wer so taktiert, läuft Gefahr, dass er von Geschäftsleitung und Mitarbeitern gezwungen wird, mobile Lösungen zu implementieren, dann jedoch unter größerem Zeitdruck.

Fehler 3: Nicht den richtigen Job machen

»CIO« oder »IT-Leiter« heißt für viele, die diesen Titel tragen: die IT-Infrastruktur verwalten und am Laufen halten. Das ist zu wenig. Wer sich darauf beschränkt, sollte seinem Chef den Vorschlag machen, auf 40 Prozent des Gehalts zu verzichten und sich künftig »IT-Administrator« nennen zu dürfen.

Checkliste ja, aber auf ihr müssen die richtigen Punkte stehen, und die noch in der richtigen Reihenfolge.

Wer das nicht möchte, sollte sich darauf konzentrieren, die IT-Prozesse im Unternehmen besser aufeinander und auf das Unternehmensziel abzustimmen. Wichtig: Ideen entwickeln, wie die IT dem Unternehmen dabei helfen kann, neue Kunden zu finden und vorhandene besser zu bedienen. Eine »Das-geht-mich-nichts-an-Strategie« ist fehl am Platz.

Fehler 4: Falsche Prioritäten setzen

Zu den Klassikern, und das nicht nur bei IT-Führungskräften, zählt die Unfähigkeit, »wichtig« von »weniger wichtig« und »unwichtig« zu unterscheiden. Dave Barnes, der CIO des Logistikunternehmens UPS, bringt es auf den Punkt: »Unsere IT-Strategie ist identisch mit unserer Geschäftsstrategie.«

IT-Leiter, die nicht verstehen (wollen), dass ihre Abteilung nur einen Zweck hat, nämlich den Unternehmenserfolg sicherzustellen, sind obsolet. Wer sich als technikverliebter Ober-EDV-Administrator versteht, am besten noch in Verbindung mit einem Tunnelblick (»Wir haben hier in der IT unsere eigenen Probleme«), hat gute Chancen, bei nächsten Personalrevirement auf der Abschussliste zu landen.

Fehler 5: Mangelnde Verantwortung für Unternehmensumsatz

Häufig vertreten IT-Leiter die Meinung: »Ich bin nicht im Vertrieb. Es ist nicht meine Aufgabe, etwas zu verkaufen.« Falsch! Die IT-Abteilung ist nicht, wie vor 20 oder 30 Jahren, eine Insel, auf der Mitarbeiter losgelöst vom Rest der Firma vor sich hin werkeln.

IT-Verantwortliche, die nicht zu erkennen geben, dass auch sie und ihre Leute Mitverantwortung für den finanziellen Erfolg des Unternehmens übernehmen, signalisieren, dass sie ersetzbar sind. Die Geschäftsleitung wird sich in diesem Fall schnell Gedanken darüber machen, die IT auszulagern. Denn ein externer Dienstleister macht seinen Job ebenso gut wie eine interne IT-Abteilung, die sich in ihrem »Glashaus« verbarrikadiert.

Fehler 6: Beziehungen zu Kunden verbessern

Auch wenn Facebook, Twitter, RSS et cetera für viele IT-Führungskräfte ein rotes Tuch sind: An diesen Medien kommt ein Unternehmen nicht mehr vorbei, will es die Kundenbindung stärken. Speziell die jüngere Generation setzt immer stärker solche Web-2.0-Services ein.

Twitter, Facebook, Myspace und Co. werden verstärkt zur Kundenbindung eingesetzt.

Die Folge: Jeder CIO muss einen Plan A in puncto Social-Media-Networks, Instant-Messaging et cetera parat haben. Alleine für den Fall, dass die hauseigene Marketingabteilung diese Medien plötzlich als Werbeinstrument entdeckt.

Hinzu kommt ein weiterer Aspekt. Egal, wie solche Tools aus Firmensicht zu bewerten sind, etwa in Bezug auf Sicherheit oder Compliance: CIOs, die sich von Haus aus dagegen sperren, outen sich als IT-Fossile.

Fehler 7: Die Sache mit der Cloud

Zugegeben: Cloud-Computing ist ein Begriff, der a) derzeit extrem gehypt wird und b) von dem kaum jemand weiß, was eigentlich darunter zu verstehen ist. Trotzdem muss sich jeder IT-Leiter damit auseinandersetzen, alleine deshalb, weil mit Sicherheit vom Geschäftsführer oder Finanzvorstand Fragen zum Thema Cloud auf ihn zurollen. Und wenn es nur die »Vermutung« ist, durch das Verlagern von IT-Services in die »Wolke« ließen sich Kosten sparen.

Auch wenn Cloud-Computing für viele CIOs ein Hasswort ist: Diese Technik kann keiner einfach beiseite schieben.

Und Vorsicht: Wer zig Gegenargumente gegen Cloud-Computing anführt, etwa Sicherheitsprobleme, die Abhängigkeit von Service-Providern, Mängel in puncto Compliance, muss sich andererseits fragen lassen, warum dann so viele Anwender (oder gar Konkurrenten) auf dieses Modell setzen.

In jedem Fall sinnvoll ist es, für jeden IT-Teilbereich und Geschäftsbereich die Pros und Contras aufzulisten, die für oder gegen die Nutzung von Cloud-Services sprechen.

Fehler 8: Die Reaktionsgeschwindigkeit steigern

Online-Shops und Online-Medienhäuser können minutengenau sagen, welche Produkte wie von den Kunden/Lesern/Usern angenommen werden. Doch die Fähigkeit, quasi in Echtzeit Daten über den Status des eigenen Geschäfts und Veränderungen auf dem Markt zu eruieren, wird auch für traditionelle Unternehmungen wie Maschinenbaufirmen immer wichtiger.

Für einen CIO heißt das zum einen, sich über Technologien Gedanken zu machen, von In-Memory-Datenbanken bis hin zu Business-Intelligence-Tools. Das reicht aber nicht.

Auch in diesem Fall darf der IT-Leiter nicht den strategischen Aspekt aus dem Auge verlieren. Er muss Antworten auf Fragen geben können wie: Welche IT-Technologien können die Entscheidungsprozesse im Unternehmen beschleunigen? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Echtzeitanalyse-Tools auf das Geschäft und die Arbeitsabläufe? Werden dadurch eventuell neue Märkte und Kundenkreise erschlossen?

Fazit

Der Chief Information Officer ist auf dem besten Weg, sich von einem verkappten IT-Oberadministrator zu einem »echten« IT-Chef zu wandeln. Das »IT« ist dabei immer mehr mit Unternehmenserfolg und Verantwortung für den Umsatz verknüpft.

Eigentlich ist das eine positive Entwicklung, weil sich darin auch der wachsende Stellenwert der Informationstechnik widerspiegelt. Doch das bedeutet auch, dass ein IT-Leiter nun tatsächlich ins Strategieteam eines Unternehmens aufrückt. Und das wiederum setzt eine ganz andere Sicht der Dinge voraus, sonst wird aus einem CIO ganz schnell ein Ex-IT-Leiter.
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