Grundlegende Veränderungen der IT sind nur durch eine radikale Transformation möglich. Dafür müssen die organisatorischen und technologischen Weichen gestellt werden. Der Transformationsprozess umfasst eine Reihe von Aufgabenbereichen, die von der Architekturphase bis zur Implementierung begleitet werden müssen.

Es ist ein großes schwarzes Loch namens Support, vor dem sich Unternehmenschefs fürchten. Damit bei ihnen das Licht nicht ausgeht, stecken sie Jahr für Jahr hohe Summen in den Betrieb ihrer IT: 80 Prozent des IT-Budgets versickert durchschnittlich in diesem Loch. In der Regel steht nur ein geringer Betrag für Veränderungen in der Organisation und noch viel weniger für Innovationen zur Verfügung. Dieses Verhältnis muss sich nach Meinung vieler Vorstände umkehren.

Doch weder Kostensenkungsprogramme, noch eine verbesserte Ausrichtung der IT am Business oder Programme zur professionellen Leitung der IT erzielen die erhofften Resultate. Die Krux: Die Programme sind mit einem Bottom-up-Ansatz und auf zu lange Zeithorizonte angelegt. Damit lassen aber nur kleine Stellschrauben des IT-Betriebs bewegen.

Grundlegende Veränderungen der IT sind dagegen nur durch eine radikale Transformation möglich. Das Ziel ist keineswegs einfach und binnen weniger Monate zu erreichen. Aber am Ende schlagen handfeste Vorteile zu Buche, wie Beispiele aus der Praxis belegen: So hat HP selbst seit 2005 den Anteil seines IT-Budgets am Umsatz von vier auf zwei Prozent reduziert und ist gleichzeitig deutlich agiler geworden. Mehr noch: In den beiden letzten Jahren wurden 3200 neue Mitarbeiter im Vertrieb eingestellt. Dies geht laut CEO Mark Hurd auf das Konto der Transformation. Aus der IT- ist somit eine Konzern-Metamorphose geworden.

Dazu hat Mark Hurd bei seinem Start vor drei Jahren die organisatorischen und technologischen Weichen gestellt: Kernaspekte sind IT-Governance, einheitliche industrialisierte IT-Services sowie die konsequente Trennung von IT-Angebot und -Nachfrage. Diese Serviceorientierung wurde wiederum durch die Standardisierung, Virtualisierung und Automatisierung der Infrastruktur sowie der Zentralisierung von Informationen möglich.

Diese Schwerpunkte entsprechen denen, die das US-Beratungshaus Forrester Research als wesentliche Muster für Transformationen quer für alle Branchen benennt: Demnach sollten CIOs die Disziplin der Konsolidierung beherrschen, ein Standard-Portfolio von Geschäftstechnologie-Services entwickeln sowie ihr IT um Demand- und Supply-Funktionen herum strukturieren (Forrester Research, Alexander Peters: »The IT to Business Technology Transformation – Learning from Telcos«, Juli 2008).

Governance ist die Basis

Der Transformationsprozess beginnt mit seiner organisatorischen Verankerung im Unternehmen (Governance). Der CIO muss mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet werden. Er alleine verantwortet die strikt am Geschäft orientierte IT-Strategie und deren Umsetzung. Ein Führungskreis steuert permanent, was getan werden muss. Dieser setzt sich aus dem CIO, den Geschäftsbereichs-, Personal- und Finanz-Verantwortlichen zusammen.

Notwendig ist es dabei, die Rolle der IT als Neugestalter der Organisation zu definieren. Sie soll nicht mehr als die Mannschaft gelten, die nur dafür sorgt, dass die Lichter hell bleiben. Die IT ist als zentrale Einheit für alle IT-Belange des Unternehmens verantwortlich.

Dies ist ein Paradigmenwechsel für viele Firmen, die eine ganze Reihe von IT-Standorten betreiben. Eine solche dezentrale Organisation ist in der Regel historisch gewachsen. Besonderheiten zwischen einzelnen Ländern oder Tochterunternehmen geben der Existenz solcher eigenständiger IT-Mannschaften durchaus ihre Berechtigung. Die Kehrseite der Medaille ist jedoch die mangelnde Effizienz: Es fehlt eine einheitliche Informationsbasis. Es gibt einen Wildwuchs von Anwendungen und Projekten sowie viele doppelt vorgehaltene Funktionen und Angebote.

Jedes IT-Projekt braucht einen Geschäftsplan

IT-Transformation heißt auch Industrialisierung der IT-Abläufe. Die organisatorische Voraussetzung dafür ist die Trennung von Service-Demand und -Supply, also dem Einholen und Zusammenführen der Nachfrage durch das Business und der Beschaffung und Bereitstellung der Services.

Wer die IT wie ein Business betreiben will, muss die Klaviatur des Projekt- und Portfolio-Managements beherrschen, um geschäftsgetriebene IT-Projekte zu definieren. HP beispielsweise hat die Zahl seiner gleichzeitigen Projekte von 1200 auf 500 zusammengestrichen. Dies soll auch in Zukunft die absolute Obergrenze bleiben, um sie noch zielführend steuern zu können. Denn es geht nicht darum, alle Anliegen der Fachbereiche zu kanalisieren und zu priorisieren. Die Projekte werden vielmehr top-down vorgegeben, deren Anforderungen durch die Ziele des Business definiert.

Für jedes Projekt ist zudem ein Geschäftsplan zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung mit Kosten-Nutzen-Analysen notwendig. Auf Basis dieser Analyse sowie des Budgets gibt der Führungskreis grünes Licht für die Projekte – oder er legt sie ad acta. Es gibt keine Schattenprojekte mehr und auch keine von den Geschäftsbereichen oder der IT getriebene Projekte.

Ebenso sind bottom-up getriebene Verbesserungen und Erweiterungen an Anwendungen und Systemen verboten. Ressourcen lassen sich damit besser planen, so dass Projekte schneller innerhalb der Zeit abgeschlossen werden und somit einen höheren Erfolg bringen. Die Planungen vor der Einführung sind konsolidiert, da die Geschäftsbereiche und die IT bei der Kostenschätzung zusammenarbeiten.

Ziel: Eine hoch automatisierte IT-Produktion

HPs Shared-Service-Transformation-Model definiert Reifegrad-Charakteristika für mehrere Dimensionen der IT-Organisation. Auf dieser Basis lassen sich detaillierte Programme entwickeln, um die Lücke zwischen Ist- und Soll-Zustand zu schließen. Die blau markierten Felder zeigen beispielhaft den Ist-Zustand eines Unternehmens, mit unterschiedlichen Reifegraden in den einzelnen Dimensionen. Grün ist der Soll-Zustand markiert.

IT-Transformation heißt auch Industrialisierung der IT-Abläufe. Ziel ist eine hoch automatische IT-Produktion, vergleichbar mit der Fließbandproduktion in der Automobilherstellung. Dabei hat jedes gelieferte Produkt, Service genannt, die gleiche hohe Qualität.

Die organisatorische Voraussetzung dafür ist die Trennung von Service-Demand und -Supply. Ersteres umfasst das Einholen und Zusammenführen der Nachfrage durch die Business-Seite. Service-Supply meint die Beschaffung und Bereitstellung der Services.

An der Schnittstelle zwischen beiden steht das IT-Management, das daraus einen Service-Katalog kreiert. Dieser Service-Katalog ist ein zentrales Werkzeug zwischen der IT-Organisation und deren Kunden: Hier stellt sie ihre standardisierten Dienstleistungen zu definierten Preisen und Qualitäten zusammen. Daraus wählen die internen Kunden ihre Pakete aus, die sie anschließend bezahlen.

Daraus resultiert auch ein neues Finanzmodell für die IT, die ihre Leistungen bislang nach Speicherbedarf oder Projekten abgerechnet hat. Jetzt muss sie Services kalkulieren - und zwar nach marktkonformen Preisen. Denn die Leistungen der IT werden jetzt für das Business transparent – und damit vergleichbar mit denen externer Provider. Dieses Businessmodell impliziert auch, dass Abschreibungen nun auf die IT gebucht werden und nicht mehr auf die Geschäftsbereiche und Abteilungen.

80 Prozent der Nachfrage durch Standardangebote abdecken

Die Vertriebsseite des Demand-Supply-Modells legt fest, welche standardisierten Produkte die IT für das Business anbieten muss. Sie definiert, welche Funktionalitäten und Systeme der Standard umfasst und was außerhalb des Standards angeboten wird.

Dabei sollte es das Ziel sein, 80 Prozent der Anforderungen durch Standards abzudecken. Dabei gilt es, die Balance zu finden zwischen Kunden-Individualinteressen und IT-internen Standardisierungsbemühungen (Industrialisierung). Dieser Spagat gelingt mit Hilfe eines Baukastenprinzips , wobei die Services in Standardmodule zerlegt werden, aus denen eine Vielzahl von Kundenlösungen erstellt werden können.

Die Bedarfsabschätzung erfolgt gemeinsam mit den Geschäftsbereichen. Dabei geht es um die Frage: Welche Service-Volumina werden aller Voraussicht nach über die kommenden Wochen, Monate, Quartale und Jahre sowie bedingt durch saisonale Schwankungen etwa bei Sonderaktionen, Quartals- oder Jahresabschlüssen abgerufen? Durch dieses Vorgehen hat HP immense Einsparpotenziale ausgeschöpft.

Die IT-Produktion, also die Supply-Seite, koordiniert die Leistungen, automatisiert die IT-Prozesse und verwaltet die Services. Die Fließbandarbeit des IT-Betriebs wird durch Managementsysteme erleichtert, die Komponenten wie Server, Speichersysteme, Netzwerke, Clients und Anwendungen automatisch erkennt, erfasst, in Beziehungen zueinander setzt und sie Geschäftsprozessen zuordnet. Für die Steuerung von Abläufen wie Softwareverteilung, Betriebssystem-Aktualisierung oder Einspielen von Patches stehen ebenso Werkzeuge zur Verfügung wie für die Automatisierung von Diagnose- und Lösungsschritten, um Probleme schneller zu beheben.

Voraussetzung für standardisierte Services und deren weitgehende Automatisierung ist die rigorose Reduktion der Vielfalt von Hardware, Speicher, Infrastrukturkomponenten und Applikationen. HP hat die Zahl seiner Applikationen von 4000 auf 600 zusammengestrichen. Für die Lieferkette steht nun nur noch ein zentraler Service zur Verfügung. Zuvor hatte jeder Geschäftsbereich seinen eigenen Rechner.

Radikale Konsolidierung senkt die Kosten und erhöht die Leistung

Mit traditioneller IT-Technologie und -Infrastruktur ist eine solche Service-Orientierung der IT allerdings nicht realisierbar, da sie auf in sich geschlossenen Silos basiert: Eine Anwendung läuft auf einem Server, bisweilen sogar noch mit eigenen Speicherkapazitäten. Beim Service-Ansatz hingegen teilen sich in einem Rechenzentrum Anwendungen sowohl die Speicher als auch die Infrastruktur.

Eine Konsolidierung der Rechenzentrumskapazitäten in einem Unternehmen ist die logische Folge. Und diese Maßnahme zeitigt schnelle Erfolge, wie das Beispiel HP belegt: Durch das Zusammenlegen von 85 großen, lose gekoppelten plus Hunderten kleiner Rechenzentren auf nur sechs an drei US-Standorten wurde eine deutliche Senkung der Kommunikationskosten zwischen den Zentren erzielt.

Die Zahl doppelt vorgehaltener Daten und der Entwicklungsteams sank ebenfalls. Und auch die Verwaltung gestaltet sich nach dem Abschalten vieler Anwendungen wesentlich leichter. Weitere Vorteile der Rechenzentrumskonsolidierung sind auf die Nutzung aktueller Server- und Speichertechnologie zurückzuführen:

80 Prozent weniger Server bringen 80 Prozent mehr Rechenleistung. Verringerte Speicherkosten, aber doppelte Speicherkapazität. Halbierte Netzwerkkosten, aber 30 Prozent mehr Bandbreite. Zudem werden Anwendungen heute wesentlich schneller ausgerollt, geschäftsbedingte Anpassungen zügiger durchgezogen. Beispielsweise erfolgte nach der Übernahme des IT-Dienstleisters EDS durch HP die Integration der beiden Unternehmensnetzwerke innerhalb von nur einer Nacht.

Transformation ist ein Lernprozess

Eine solche Transformation ist ein Lernprozess. Organisationen und Mitarbeiter brauchen Zeit, um den radikalen Wandel mitzugehen - auch wenn er von oben vorgeben ist. Auch die Verantwortlichen von HP bekamen die Widerstände der Endanwender zu spüren, wenn diese etwa altbewährte Anwendungen aufgeben mussten. Damit muss ein Unternehmen rechnen und mit einem Management-of-Change (MoC) gegensteuern.

Daher ist es auch völlig normal, dass man nach einer anfänglich stark steigenden Lernkurve einen oder zwei Schritte zurückgehen muss, um die Organisation eventuell erneut umzugestalten oder die Architektur zu überarbeiten. Zudem ändern sich im Laufe eines solchen Transformationsprozesses viele Dinge in einem Unternehmen, etwa durch Akquisitionen oder durch den Wechsel von Mitarbeitern.

Daher empfiehlt es sich, das Projekt in kleine Einheiten zu zerlegen und Projektkurzläufer von zwei oder drei Monaten mit Subprogrammen zu definieren. Dies ist leichter zu managen, und Erfolge lassen sich schneller realisieren. Dabei ist jedoch durch organisatorische Maßnahmen sicherzustellen, dass alle Teilmaßnahmen im Sinne des Gesamtziels auch zur Wirkung kommen.

Fallbeispiel: Eine ganzheitliche Transformation ist auch schrittweise möglich

Bei einem großen Dienstleistungsunternehmen setzte HP ein ganzheitliches IT-Transformationsprojekt für standardisierte IT-Services inklusive Server-, Speicher- und Sicherungs-Services um. Ziel war es, diese Dienste kurzfristig kostengünstiger und schneller bereitstellen zu können.

Die Konzepte sollten später erweitert und auf weitere Services ausgedehnt werden. Das Ziel: Die IT-Landschaft soll so weit industrialisiert werden, dass 80 Prozent der Serviceanfragen über einen standardisierten Service-Katalog automatisch abgearbeitet werden können. In 20 Prozent der Fälle sollen weiterhin individuelle Kundenwünsche auf Projektbasis umgesetzt werden.

Das Lösungskonzept umfasste die Lebenszyklen des Service-Strategy, -Request und -Operations. Grundlage sind standardisierte Leistungsangebote, die elektronisch abrufbar sind. Im Service-Request-Modul werden die Anforderungen bearbeitet, mittels auf ITIL basierende Service-Prozesse und Werkzeugunterstützung provisioniert und verrechnet.

Durch die Modularisierung des Leistungsangebots fasst beispielsweise ein Modul »Server« alle notwendigen Komponenten zu einer flexiblen, ganzheitlich steuerbaren, Ende-zu-Ende virtualisierten Landschaft aus Blades, Storage, Netzwerk und Backup als Einheit zusammen. Für jedes Service-Modul sollte es einen Gesamtverantwortlichen geben, und die Lieferprozesse sollten Silo-übergreifend entworfen und auf der Basis von Best-Practices standardisiert werden.

Das Projekt umfasste die folgenden Elemente:
* Definition einer Governance für die Phasen Service-Strategy, -Request und -Operation
* Entwicklung eines standardisierten und modularisierten Service- und SLA-Angebots
* Standardisierung der Lieferprozesse auf der Basis von ITIL-Best-Practices und HPs Service-Lifecycle-Management (SLcM)
* Automatisierung der Bestell- und Bereitstellungsprozesse mithilfe von Werkzeugen von HP Software + Solutions
* Aufbau einer neuen Ende-zu-Ende virtualisierten Infrastruktur

Die Resultate des Projekts sind überzeugend: Die Kosten für die transformierten Services wurden deutlich gesenkt: Die IT-Organisation des HP-Kunden erreicht damit eine sehr gute Wettbewerbsposition im Vergleich zu externen Anbietern. Dadurch sinken die Bereitstellungszeiten von vorher bis zu 60 Tagen auf wenige Tage.

Obwohl in einem ersten Schritt die Transformation nur für zwei Service-Module durchgeführt wurde, trug das Projekt einen ganzheitlichen Charakter: Governance, Prozesse, Software und Hardware wurden durchgängig entworfen und implementiert. Das Dienstleistungs-Unternehmen hat damit die Basis gelegt für die weitere Transformation. Es ist es jetzt in sehr kurzer Zeit möglich, weitere Services in den SLcM-Prozess zu integrieren.