IT-Agenda – Wunschliste oder Pflichtenheft?

von Markus Bereszewski (markus.bereszewski@informationweek.de), Kristijan Grgurevic

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29.01.2009

IT-Agenda – Wunschliste oder Pflichtenheft? Es existieren zahlreiche Standards im IT-Management. Der Ansatz »IT Effectiveness« will keinen neuen schaffen, sondern ITIL, COBIT, ISO et cetera in einem übergreifenden Kontext nutzen, um kontinuierliche Verbesserungen in der IT zu unterstützen.

(Fortsetzung des Artikels von Seite 1)

IT Effectiveness im Spannungsfeld von Analyse, Verbesserung und Überwachung.

Während die CEO- sowie die CFO-Agenda einen festen und wichtigen Platz in der unternehmerischen Tagesordnung von Geschäftsführungen inne haben, bestätigt die IT-Agenda ihren stetig wachsenden Stellenwert; insbesondere innerhalb des Top-Managements. Doch wie stellt sich ein organisatorisch-effektives, aber zudem auch ein ökonomisch-effizientes Zusammenspiel aus diesen verschiedenen Arbeitsplänen ein? Neben unter anderem gesellschaftsrechtlichen Veränderungen etwa durch Unternehmenszusammenschlüsse oder auch -verkäufe und den damit einhergehenden organisatorischen Herausforderungen an den Chief Information Officer (CIO) messen sich an dieser Frage vor allem neu eingestellte CIOs. Ein CIO bekleidet heute deutlicher denn je die Rolle des Mediators und Dolmetschers der operativen Anforderungen seitens des Business an die technische Unterstützung durch die Informationstechnologie (IT). Zu seiner Freude sehen die restlichen Mitglieder des Top-Managements wiederum die Notwendigkeit und Relevanz von IT innerhalb des operativen Geschäfts, jedoch ist dies üblicherweise einer der ersten Unternehmensbereiche, deren Mittel im Zuge von Budgetkürzungen betroffen sind. Es geht daher darum, eine situationsgerechte sowie problem- und ergebnisorientierte IT-Agenda zu erstellen, die zudem auch noch weitestgehend kostenneutral sein soll. Gemäß dem Pareto-Prinzip mit seiner »80:20-Regel«, führt auch hierbei eine qualifizierte Auswahl von adäquaten Arbeitsfeldern zu einer effektiven IT-Agenda. In der Regel werden dabei die üblichen Schwerpunkte beleuchtet:
1. Ausrichtung des Managements
2. Programm-/Projektmanagement
3. IT Service Management
4. Erfolgskritische Beziehungen
5. Tagesgeschäft Operations
Das erste Schwerpunktgebiet hinterfragt, ob IT eine situationsgerechte, erfolgskritische Ausrichtung im Hinblick auf die Unternehmensstrategie als DEN Wettbewerbsvorteil hat oder ob Investitionen für und Organisationen von IT-Bereichen effizient und nachvollziehbar geführt werden. Der zweite Schwerpunkt beschäftigt sich mit dem vorherrschenden Portfolio an Programmen beziehungsweise Projekten sowie deren Status, Relevanz, Priorität und Finanzierbarkeit. Insbesondere soll sich die Ableitung von Unternehmens- und IT-Strategien sowie die Herleitung des IT-Budgets darin widerspiegeln. Der dritte Punkt stellt die Sicherstellung des Dienstleistungsspektrums eines IT-Bereichs auf den Prüfstand. Dabei sollen vereinbarte Services, Termine und Qualitäten analysiert und gewahrt werden. Der vierte Teil befasst sich mit der vorliegenden Vernetzungssituation des IT-Bereichs. Dabei steht die IT als zentrale Informationsdrehscheibe zwischen internen und externen Institutionen, zwischen Ansprechpartnern und Kunden. Letzterer Schwerpunkt behandelt die Transparenz und Messbarkeit der täglichen Arbeit anhand von qualifizierten sowie repräsentativen Kennzahlen und Messgrößen. Diese fünf grob zusammengefassten Themenbereiche spiegeln ein relativ umfassendes Spektrum an potenziellen IT-Agenda-Arbeitspaketen wider, sodass eine Analyse dieser Gebiete, sowie die Fokussierung auf bestimmte, relevante und effektive Themen, vielversprechend sein kann. Ein methodologischer Ansatz wäre hierbei das sogenannte »IT Effectiveness« (ITE), das die Qualifizierung sowie auch Quantifizierung der IT-Agenda strukturiert unterstützt.

ITE – Ein Rezept ohne Nebenwirkungen

Handelt es sich hierbei um ein weiteres Prinzip, ein IT-Management zu beschreiben und zu optimieren? Ist es vielleicht nur eine weitere Modeerscheinung aus dem weltweit unausschöpflichen Fundus theoretischer Herleitungen der Beratungshäuser oder Universitäten? Grundsätzlich sind beide kritischen Fragen mit einem »Ja« zu beantworten, jedoch mit einem entscheidenden Unterschied gegenüber restlichen IT-Standards und IT-Managementtheorien: bei ITE ist die Prämisse die, dass kein weiterer, zusätzlicher IT-Standard geschaffen wird, sondern ein strukturierter Ansatz, der die derzeit aktuellen Standards wie ISO, COBIT und ITIL in einen verwendbaren Kontext setzt. In der Regel versuchen sich Unternehmen daran, eine umfassende, lückenlose Bearbeitung der IT-Agenda aufzustellen und bedienen sich dabei verschiedener Modelle, Ansätze und Theorien. Dass dabei fachliche Überschneidungen deren Bemühungen und Budgetierungen im Rahmen von entsprechenden Projekten begleiten, wird regelmäßig unterschätzt oder sogar vernachlässigt. Dieser umfangreiche und inhaltlich zusammenhängende Ansatz ist die Stärke von ITE. In drei groben Schritten ist eine situationsgerechte sowie problemorientierte Zusammenstellung von Aufgaben in Form einer IT-Agenda realisierbar (siehe Abbildung S. 14):
• Phase 1: Assessment/Analyse (Assess)
• Phase 2: Verbesserung (Improve)
• Phase 3: Monitoring (Monitor)
Im Zuge der ersten Phase werden die besagten, international anerkannten und maßgeblichen IT-Standards wie COBIT, ITIL, ISO, CMMI, PMI oder auch ITGI verwendet, und dabei das IT-Management hinsichtlich strategischer Ausrichtung, IT-Governance, IT-Performance und -Benchmarking sowie IT-Operations analysiert, bewertet und mit sogenannten »Leading Practices« verglichen. Die dabei klar herausstechenden, problembehafteten Themengebiete wie Qualität und Performance des Service Helpdesks oder die kritische Bewertung abgeleiteter IT-Budgetplanungen werden entsprechend ihres Einflusses priorisiert und in Form einer »Verbesserungs-Roadmap« im Rahmen der nachfolgenden Phase 2, mittels entsprechender, individueller Verbesserungsansätze, bearbeitet. Die Verbesserungsphase setzt sich aus verschiedenen Verbesserungskomponenten zusammen, die beispielsweise die Erstellung einer adäquaten IT-Strategie, die Optimierung der IT-Prozesse im Sinne von ITIL oder COBIT oder die Unterstützung beim IT-Outsourcing anbieten. Diese einzelnen Pakete wiederum unterstützen jedoch auch bei einer fundamentalen IT-Transformation, sodass hierbei erneut die Stärke von ITE, der übergreifende Kontext, im Vordergrund steht. Die Auswertung erreichter Ergebnisse aus der Verbesserungsphase oder aber aus bestehenden Prozessen und Systemen sind im Fokus der Monitoring-Phase. Dabei stehen insbesondere Messungen der IT Balanced Scorecard oder aber des in Betrieb genommenen IT-Outsourcing im Vordergrund. Die Anwendung der ITE-Methodik beginnt in der Regel mit dem Assessment, welches einen aktuellen Stand anhand von Reifegraden beziehungsweise Kennzahlen anderer Marktteilnehmer erarbeitet und somit als eine Referenz für den künftigen Soll-Prozess dient. So stellt das thematisch umfängliche Assessment eine Art »Morphologischen Kasten« bei der inhaltlichen Planung dieser Analyse dar. Bei der Fülle nahezu unüberschaubarer »Baustellen« in der IT besteht die große Herausforderung darin, die adäquate »Route«, die sogenannte »Verbes­serungs-­Roadmap«, für die Abarbeitung dieser Baustellen zusammenzustellen. So wird bei einer Re­organisation der IT insbesondere Ablauf und Aufbau der IT teilweise oder auch vollständig infrage gestellt, beginnend bei der Ausrichtung der IT-Strategie. Dabei wird beispielsweise im Rahmen von Ausgliederungen von IT-Bereichen die IT-Strategie der Ziel­organisation definiert. Daraus ableitend, sowie anhand der Ergebnisse eines individuell konzipierten IT Effectiveness Assessments, wird die notwendige Verbesserungs-Roadmap, sprich die »IT-Agenda«, erstellt. Die IT-Agenda selbst ist wiederum Basis für die Planung des notwendigen Personals und der IT-Budgets; sowohl für laufende Betriebs-, als auch kapitalbindende Investitionskosten für kurz- und mittelfristige Projekte. Dadurch entsteht eine strukturierte und transparente Vorgehensweise bei der Festlegung der IT-Agenda, welche sich einerseits an der Unternehmensstrategie ausrichtet und sich andererseits in der Planung der Unternehmensbudgets nachvollziehbar widerspiegelt. Zudem kristallisieren sich im Zuge der Erstellung der IT-Agenda individuelle, adäquate Messpunkte für das notwendige Kennzahlen-Monitoring, für Erfolgs- und Fortschrittsmessungen heraus. Somit bleibt selbst eine vollständige Reorganisation des IT-Bereichs, auch im Rahmen einer komplexen Ausgliederung, stets transparent und messbar. Ungeachtet der zahlreichen in ITE verwendeten IT-Standards, Modelle und Theorien, ist stets die Er­stellung und Operationalisierung der IT-Agenda im Fokus. ITE ergänzt daher die aktuelle IT-Welt nicht nur durch neue, überarbeitete Hypothesen, sondern bereichert sie mit einem übergreifenden Ansatz, der Unternehmen – innerhalb des vorherrschenden Irrgartens an IT-Standards – bei der Bearbeitung einer IT-Agenda unterstützen kann.

Kristijan Grgurevic ist bei Ernst & Young im Bereich Advisory Services, dort im Speziellen in IT Advisory, tätig.