Trend zu kurzen, flexiblen Verträgen

Ist die Zeit der langfristigen Mega-Deals wirklich vorbei, oder war das eher durch die Krise bedingt?

Durch die Krise sind Unternehmen deutlich vorsichtiger geworden und planen in Zeiten erhöhter Volatilität auf kürzere Sicht. Die wenigsten möchten sich langfristig festlegen, deshalb werden Outsourcing-Verträge in der Tat immer kürzer und fokussierter. Um Risiken zu minimieren und Veränderungen besser evaluieren zu können, verteilen Unternehmen außerdem kleinere Verträge auf mehrere Outsourcing-Dienstleister. Neben dem Wunsch nach mehr Flexibilität und Sicherheit spielt hierbei vor allem das Bedürfnis nach mehr Transparenz eine wichtige Rolle. Mega-Deals wird es im Sinne transformatorischer Outsourcingbeziehungen weiterhin geben - sie bleiben allerdings die Ausnahme.

Welche Rolle hat Outsourcing allgemein in Krisenzeiten und im Besonderen für den Mittelstand. Werden die IT-Abteilung Ihrer Ansicht nach damit eher überflüssig, oder werden sie eine Renaissance erleben?

Gerade in Krisenzeiten spielt Outsourcing eine zentrale Rolle. Ein wichtiger Aspekt ist natürlich die Möglichkeit, Kosten zu flexibilisieren und dabei aber auch innovativ zu bleiben. Insbesondere mittelständische Unternehmen sind auf neue Technologien angewiesen, um konkurrenzfähig zu bleiben. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten fehlen allerdings in der Regel die Mittel für Investitionen in Experten und Infrastruktur. Gerade mit Blick auf die demographische Entwicklung und bereits spürbare Wanderungsbewegungen wird der Mittelstand in strukturschwachen Gebieten unter dem Mangel an Fachkräften verstärkt leiden. Die Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Outsourcing-Dienstleister kann diese Lücke schließen. Hier darf es sich allerdings nicht um eine Entweder-Oder-Entscheidung handeln: Die interne IT-Abteilung bleibt das Bindeglied zwischen Fachseite und Dienstleister. Sie muss diese Rolle aktiv wahrnehmen und ihre Fähigkeiten insbesondere in den Bereichen Anforderungsanalyse, Portfoliomanagement, Sourcingstrategie und Anbietersteuerung weiter entwickeln.

Die Krise hat auch die Konsolidierung des Gesamtmarktes durch Fusionen, Übernahmen und ähnliches angetrieben. Ist das Thema Outsourcing hierbei von Bedeutung?

Outsourcingbeziehungen dürfen nicht das erreichte Gleichgewicht zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses zementieren. Sie müssen Änderungen der Vertragspartner sowie der sie umgebenden Umwelt einbeziehen. Unternehmen, die dies berücksichtigen, sind bei der Konsolidierung des Marktes im Vorteil. Sie können schnell und flexibel auf Fusionen, Abspaltungen von Unternehmensteilen und Übernahmen reagieren. Dies kann den entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen: Synergiepotenziale lassen sich zeitnah nutzen und die Aufmerksamkeit/Managementkapazität bleibt nach außen gerichtet.

Auswirkungen von Krise und Cloud computing auf Outsourcing

Ist die Krise insgesamt eher positiv oder negativ für den Outsourcing-Markt zu bewerten?

Wie alle Bereiche ist auch der Outsourcing-Markt von der Krise betroffen. Cognizant ist im Finanzjahr 2009 dennoch um 16 Prozent gewachsen. Wir haben stark investiert und davon profitiert. Mit 16.700 neuen Mitarbeitern, einem starken Kundenservice und neuen Dienstleistungen konnten wir in der Krise punkten.

Die größte Herausforderung am Outsourcing-Markt im Allgemeinen war jedoch die Verzögerung von Investitionsentscheidungen. Durch das »Fahren auf Sicht« wurden Projekte auf Eis gelegt, die für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit wichtig gewesen wären. Das kann bei einem Aufschwung die Aufholbewegung verzögern. Der plötzliche Einbruch der Umsätze von Outsourcinggebern hat zu einem Dominoeffekt auf der Anbieterseite geführt. Dadurch haben teilweise verzweifelte Nachfrager mit verzweifelten Anbietern Vertragsverhandlungen geführt. Die Folgen werden uns in den kommenden Monaten und Jahren begleiten: Verträge, die aus der Position der Schwäche geschlossen wurden und bei der geringsten Änderung der Umwelt (z.B. durch wirtschaftliche Erholung) zugunsten eines Partners ausschlagen und zu permamenter Unzufriedenheit führen.

Wird Cloud Computing zu einer völlig neuen Art von Outsourcing und Managed Services führen? Werden damit evtl. sogar die Grenzen zwischen Near- und Offshoring verschwimmen oder gar ganz aufgelöst?

Cloud Computing wird weiter an Bedeutung gewinnen und die Outsourcing-Landschaft beeinflussen. IT-Services werden künftig dort erbracht, wo sie am effizientesten möglich sind, d.h. sie werden qua Definition implizit globale Liefermodelle als Konstitutionsprinzip enthalten. Neben Kostenvorteilen und dem Zugriff auf verschiedene Talentpools ist hierbei die Skalierfähigkeit entscheidend. Da die »Cloud« theoretisch unbegrenzt nutzbar ist, müssen auch die Ressourcen – und dies beinhaltet bei komplexeren Diensten eben auch Personal – mit der Nachfrage atmen können; dies läßt sich ausschließlich »Onshore« nicht darstellen. Durch Services aus der »Cloud« werden die Geschäftsprozesse und IT-Infrastrukturen im Unternehmen selbst immer schlanker und lassen sich einfacher verwalten. In der »Cloud« werden standardisierte Dienstleistungen angeboten werden. Maßgeschneiderte Services im Bereich der Kernkompetenzen helfen, Wettbewerbsvorteile zu halten und auszubauen. Deshalb werden diese insbesondere für Marktführer weiterhin unverzichtbar bleiben. Als Exportnation wird sich Deutschland mit Wettbewerbern aus anderen Teilen der Welt messen. Um hier zu bestehen sind Innovationsfähigkeit, Qualität, Kundenorientierung, der Zugriff auf Talente und eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur unverzichtbar. Hier werden globale Liefermodelle explizit zum Einsatz kommen.

Sind Shared Risk Modelle und erfolgsabhängige Verträge die Zukunft (und für welche Firmengrößen), oder werden sie nicht gerade durch Trends wie die Cloud wieder unterhöhlt?

Die in der vorherigen Frage eingeführte Trennung kann hier genutzt werden. Cloud Services werden nutzungsabhängig vergütet. Es wird also ein Preismodell entstehen, das Input-basiert ist. Die maßgeschneiderten Dienstleistungen haben jedoch gerade die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Kunden zum Ziel. Hier bieten sich gerne Output-basierte, also erfolgsabhängige Preismodelle an, die bis zur Berücksichtigung von Faktoren wie Umsatz und Gewinn des Kunden gehen können. Um jedoch nochmals auf den Hinweis auf den Gleichgewichtsbegriff in Frage 1.4 zurückzukommen: Die solchen Verträgen zugrundeliegenden Gleichgewichte sind sehr schwankungsanfällig und oftmals instabil, das heißt die beteiligten Partner müssen einen hohen Reifegrad besitzen, den Servicegegenstand beherrschen und eine solide Vertragsgovernance leben. Dabei spielt die Firmengröße keine Rolle, solange diese Vorraussetzungen mitgebracht werden. Alle anderen Szenarien mit Output-basierten Preismodellen - zum Beispiel das Outsourcen eines Problems – führen zu toxischen Vertragsbeziehungen.

Auswirkungen auf die Anbieter

Was bedeuten diese Veränderungen für Ihr Haus und andere Dienstleister?

Cognizant geht nur Verträge ein, die beherrschbar sind und sich verändernden Umweltbedingungen anpassen können. Wir wollen Kunden gewinnen und nicht »nur« Projekte. Aus diesem Grund sagen wir »nein«, wenn wir nicht davon überzeugt sind, dass die von uns angebotene Lösung im besten Interesse des Kunden ist. Dies gilt ebenfalls für damit verbundenen Preismodelle. Wir wollen unseren Kunden helfen erfolgreicher zu werden und sind auch bereit hier ins kalkulierte Risiko zu gehen. Durch den gezielten Aufbau von Branchen Know-how verstehen wir die Geschäftsprozesse unserer Kunden und sind in der Lage sehr nah daran zu arbeiten und sie sogar zu übernehmen. Hier bieten sich dann Output-basierte Modelle an, die sich an der erzielten Wertschöpfung der erbrachten Services orientieren. Dafür ist allerdings eine robuste finanzielle Verfasstheit unabdingbar. Durch die Krise hat sich jedoch bei den Anbietern eine Schere geöffnet und nur wenige erfüllen die Voraussetzungen, diese Modelle glaubwürdig anzubieten. Anbieter, die sich auf standardisierte Dienstleistungen konzentieren, müssen ebenfalls Skaleneffekte erzielen und investieren. Also werden auch hier finanziell stabile Anbieter die Nase vorn haben.

Wie sinnvoll ist es für KMUs IT-(nahe) Prozesse auszulagern und welche Dienstleistungen sind Ihrer Ansicht nach für diese Gruppe vorteilhaft?

Die Auslagerung von Prozessen ist für Klein- und Mittelunternehmen durchaus sinnvoll. Die Kostenoptimierungspotenziale sind in diesem Bereich zwar begrenzt, Unternehmen können aber von anderen Vorteilen profitieren. Besonders interessant ist, dass Betriebe so auf neueste Technologien und externes Know-how zugreifen können. Darüber hinaus ermöglicht die Zusammenarbeit mit international aufgestellten Dienstleistern den Zugriff auf kostengünstige, qualitativ hochwertige Ressourcen, die Unternehmen dabei unterstützen auch im Heimatmarkt zu wachsen.

Insbesondere die Auslagerung von standardisierbaren Randaktivitäten bietet die Gelegenheit, knappes internes Personal auf Kernaktivitäten zu konzentieren. Wurde dann ausreichend Erfahrung und Wissen gesammelt, kann man die Outsourcingbeziehungen auf zentralere Services ausdehnen und langfristige Wertschöpfungspartnerschaften mit Dienstleistern auf Augenhöhe aufbauen. KMUs stehen dabei vor der Herausforderung, Personal bereitzustellen, das die Aktivitäten des Outsourcingnehmers steuert. Hier entsteht jedoch auch eine Chance: Neuartige Dienstleister konzentrieren sich an dieser Schnittstelle auf das Management von Outsourcingbeziehungen.

Modelle für den Mittelstand

Gerade der Mittelstand verlangt nach individuellen und flexiblen Modellen. (Bild: tiero, Fotolia.com)

Wie kann das Thema Outsourcing im Mittelstand vorangetrieben werden? Sind Cloud-Modelle gerade hier ein Türöffner?

Kurze Vertragszeiten und fokussierte aber flexible Verträge können einen wichtigen Beitrag dazu leisten, den Mittelstand für das Thema Outsourcing zu begeistern. Insbesondere die Möglichkeit, eine Dienstleistung auszuprobieren bevor man sich längerfristig bindet, senkt die Eintrittsbarrieren für das Outsourcing. Cloud-Modelle sind eine gute Basis dafür. Durch den Zugriff auf On-Demand-Lösungen lassen sich deutlich Kosten sparen. Wie auch bei anderen Outsourcing-Partnerschaften profitieren Unternehmen von den Innovationen und der Expertise des Dienstleisters.

Wie können Unternehmen herausfinden, wer der richtige IT-Dienstleister ist und wie kann er das Risiko einer falschen Auswahl im Vorfeld reduzieren?

Ein guter IT-Dienstleister sollte im ersten Schritt durch ausführliche Beratung überzeugen. Unternehmen, die über Outsourcing nachdenken, sollten dabei prüfen, ob sich der Anbieter mit den besonderen Anforderungen des Unternehmens und der Branche, in der es tätig ist, auseinandergesetzt hat und individuelle Lösungsvorschläge bieten kann. IT-Wissen alleine reicht nicht aus. Der richtige Anbieter sollte außerdem über fundiertes Hintergrundwissen im Hinblick auf Prozesse verfügen.

Inwiefern kann Outsourcing Prozess-Innovation fördern und Software-Testing zuverlässiger und effizienter machen?

Viele Software-Probleme sind das Ergebnis mangelnder oder inkonsistenter Tests. In vielen Unternehmen wird das Thema Testing noch als notwendiges Übel betrachtet, das - wenn überhaupt - erst ganz am Ende der Entwicklung zum Einsatz kommt und von unerfahrenen Mitarbeitern übernommen wird. Spezialisierte Dienstleister dagegen arbeiten mit systematisierten Prozessen und speziell ausgebildeten Experten. Sie gewährleisten, dass Software-Testing bereits frühzeitig mit der Entwicklung verzahnt ist. Fehler lassen sich so frühzeitig identifizieren, und zwar in der Phase, in der sie erstmals in dem Produkt auftauchen. Sie werden also bereits während des Entwicklungsprozesses und nicht erst nach Produktivsetzung korrigiert. So sind erhebliche Einsparungen und schnellere Markteinführungen möglich. Die verwendeten Testfälle werden permanent gepflegt und sind dann auch für zukünftige Versionen ohne Mehraufwand nutzbar.

Ein weiterer Vorteil: Wird Software-Testing ausgelagert, können sich die Entwicklerteams der Unternehmen auch auf ihre eigentlichen Kompetenzen konzentrieren und neue Entwicklungen vorantreiben.

Entwicklung oder Betrieb

Wie stellt sich in etwa das Verhältnis von Anwendungsentwicklung zu Anwendungsbetrieb dar und wie verändert es sich derzeit?

In der Krise schwang das Pendel zugunsten des Anwendungsbetriebs. Zum einen, da die Anwendungsentwicklung mit den Invesititonsbudgets zurückgeführt wurde; zum anderen, da man durch den Einbruch des Geschäftsvolumens schnelle Möglichkeiten der Anpassung im Betriebsbereich benötigte. Hierzu wurde verstärkt die Hilfe von Dienstleistern in Anspruch genommen, die flexible Liefer- und Preismodelle anbieten. In den europäischen Märkten sehen wir traditionell einen hohen Anteil von betriebsnahen Leistungen, da Anwendungen einen längeren Lebenszyklus aufweisen und verstärkt angpasst werden. Wir gehen davon aus, dass die wirtschafltiche Entwicklung einer längeren Periode von Volatilität entgegengeht. Ein Merkmal wird die notwendige schnelle Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen sein. Um hier gut aufgestellt zu sein, sehen wir Unternehmen vermehrt in ihre Anwendungslandschaften investieren, also das Pendel langsam wieder in Richtung Anwendungsentwicklung schwingen.

Was beinhaltet die DIN 1041 für Outsourcing technologieorientierter Dienstleistungen? Was sind die Herausforderungen und Vorteile dieser Norm für Dienstleister und Unternehmen?

Die DIN 1041 Spezifikation beinhaltet die einzelnen Schritte, die sich für Unternehmen bei Outsourcing-Projekten empfehlen. Ein Unternehmen sollte zuerst die allgemeinen Rahmenbedingungen für das Outsourcing-Projekt festlegen und die aktuelle Situation analysieren. So kann definiert werden, welche Bereiche unter welchen Bedingungen ausgelagert werden können. Im zweiten Schritt geht es darum, mögliche Outsourcing-Beziehungen zu entwerfen – etwa unter Einbeziehung einer Risikoanalyse und gesetzlicher Vorschriften. Darauf folgen Empfehlungen zur Service Provider-Auswahl und im letzten Schritt gibt die Spezifikation Ratschläge zur Servicemigration und dem erfolgreichen Regelbetrieb.

Bislang gab es keine Leitlinien für die kritische Anbahnungsphase, da die meisten Outsourcingprojekte keinen ausreichenden Reifegrad haben. Die Spezifizierung soll diese Lücke schließen. Ziel ist es, ein standardisiertes Verfahren zu entwickeln, von dem beide Partner profitieren. Der Outsourcinggeber hat einen aus seiner Sicht gestalteten Leitfaden, der ihn durch den gesamten Prozess führt und vergleichbare Angebote die seine Anforderung erfüllen. Der Outsourcingnehmer hat einen reifen Partner, mit dem er auf Augenhöhe verhandeln kann und senkt durch die Standardisierung des Prozesses seine Transkationskosten.

Wo liegen hier die besonderen Stärken/Vorteile für den Mittelstand?

Gerade für den Mittelstand ist die Spezifikation ein klarer Vorteil. Die wenigsten können auf einen eigenen Beraterstab zurückgreifen, um das passende Outsourcing-Projekt und den richtigen Dienstleister zu identifizieren, und dabei auch noch alle gesetzlichen Regulationen zu berücksichtigen. Die Spezifizierung unterstützt sie dabei, sich in der Welt des Outsourcing zurechtfinden und so von den Vorteilen zu profitieren.

Welche Bedeutung sehen Sie künftig für Data Warehousing und Business Intelligence?

Gerade jetzt beginnen Unternehmen zu verstehen, welche Schätze ihre Datensammlungen darstellen. Business Intelligence-Lösungen helfen diese zu bergen. Das Verständnis von Kunden, Produkten, Lieferketten und Ressourcen und die Anwendung im Tagesgeschäft sind kritische Erfolgsfaktoren. Dies als sich selbst regulierenden Regelkreis zu implementieren ist eine Aufgabe der innovativsten Business Intelligence-Projekte. Business Intelligence gehört aus unserer Sicht zu den Wachstumfeldern der Branche, vor dem Hintergrund, mehr mit weniger zu tun und vorhandene Resourcen besser zu nutzen.

Was zeichnet Ihrer Ansicht nach Ihr Haus als IT-Dienstleister besonders aus und wie schaffen sie es, als globaler Anbieter trotzdem immer nah am Kunden zu sein.

Essenziell ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden. Cognizant hat zu diesem Zweck das sogenannte Two-in-a-box-Modell etabliert. Es enthält ein Team, das die Verantwortung im Hinblick auf die Zieldimensionen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie Umsatz und Profitabilität hat. Es besteht aus einem Client Partner und einem oder mehreren Account Managern. Weitere Projekt- oder Servicemanager sind direkt bei dem Kunden vor Ort. Sie sind ein integrativer Bestandteil des Projekt- und Serviceteams, und bilden die Verbindung zwischen dem Kunden und den eigenen Teams, die extern arbeiten und das Vor-Ort Team spiegeln. Der Client Partner ist der zentrale Ansprechpartner für sämtliche Belange im Zusammenhang mit den laufenden Projekten und Services und auch für zukünftige Vorhaben. Besondere Herausforderungen wie Sprache, unterschiedliche Zeitzonen oder kulturelle Unterschiede werden mit Hilfe der internationalen Teams gemeistert.

Darf/ Muss ein Dienstleister in manchen Fällen auch ein "Nein

Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als zentrale Kriterien

Wie wichtig sind Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit im Vergleich zu Kosten und Umsatz zu bewerten?

Bei Cognizant besteht der wesentliche Bestandteil der Firmenkultur darin, die Kundenzufriedenheit als primäres Kriterium für die Zielerreichung der Mitarbeiter zu verankern. Zweites Ziel ist eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Umsatz und Profitabilität folgen erst an dritter und vierter Position. Dies reflektiert die Philosophie, dass zufriedene Kunden und Mitarbeiter automatisch zu geschäftlichem Erfolg führen und so auch die klassischen, monetären Ziele erreicht werden. Eine wichtige Konsequenz dieser Zielgewichtung ist daher, Kunden mitzuteilen, wenn eine Leistungserbringung als nicht realisierbar erscheint – zumindest nicht mit betriebswirtschaftlich vernünftigen Mitteln. Umgekehrt kann der Kunden darauf vertrauen, dass der Dienstleister die Leistung tatsächlich erbringen kann, wenn er diese als realisierbar bezeichnet.