Bechtle-Chef Thomas Olemotz und Ralf Klenk im CRN-Exklusivinterview:
»Bechtle tickt anders als andere Firmen«

von Martin Fryba (martin.fryba@crn.de)

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05.03.2009

Zäsur bei Bechtle: Nach 25 Jahren legt Gründer-CEO Ralf Klenk die Führung des Systemhauses in die Hände von Thomas Olemotz. CRN sprach mit ihm und seinem Vorgänger über Führungs- und Firmenkultur, Wachstumspläne, Phantomschmerzen und neue Ziele und nicht zuletzt über Emotionen in der IT-Branche.

Thomas Olemotz (links) ist zwar erst seit zwei Jahren bei Bechtle, weiß aber bereits wie Bechtle tickt.

CRN: Herr Olemotz, Sie haben im Januar Bechtle-Gründer Ralf Klenk an der Spitze abgelöst. Seit 1983 verzeichnet Bechtle Jahr für Jahr steigende Umsätze und Gewinne. Sie können eigentlich nur Fehler machen, wenn Sie etwas verändern wollten.

Olemotz: Das ist die Frage nach den bekanntlich großen Fußstapfen. Wenn ich versuchen würde, in diese zu treten, hätte ich schon den ersten Fehler gemacht. Ich versuche erst gar nicht Bechtle so zu führen, wie das mein Vorgänger Ralf Klenk getan hat. Allerdings möchte ich das Unternehmen in seinem Sinne leiten.

Was heißt das konkret?

Olemotz: Bechtle ist eng mit den Namen Ralf Klenk und Gerhard Schick verknüpft. Hier sind in über 25 Jahren sehr starke persönliche Strukturen entstanden, die man als vermeintlich Neuer nicht in zwei oder auch nicht in fünf Jahren aufbauen kann. Das prägt ein Unternehmen in positiver wie auch an der einen oder andern Stelle in weniger günstiger Hinsicht. Was einem bei Bechtle gelingen muss, ist, sich in ein existentes Netzwerk einzubringen.

Im Sinne von Klenk führen, heißt also sich anzupassen und alles beim Altem belassen?

Olemotz: Das bedeutet, einen gewissen Umsetzungsspielsraum zu haben, bei grundsätzlich gleichen Entscheidungen, die man als notwendig ansieht. Ich darf das offen ansprechen, dass es ja in der Historie in Bezug auf die Besetzung von Vorstandspositionen eine nicht immer so positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit gegeben hat …

Sie meinen die Ablösung von PSB-Manager Karl-Heinz Gosmann [1] im April 2004 nach kaum zwei Wochen als CEO bei Bechtle?

Olemotz: Der Kern solcher Personalentscheidungen liegt im Wesentlichen immer in einer kulturellen Inkompatibilität. Man muss Bechtle »verstehen« ! Bechtle tickt einfach anders als andere Firmen, und ich habe während meiner Tätigkeit als M&A-Berater für die Familie Quandt viele mittelständische, Inhaber geführte Unternehmen kennen gelernt.

Was unterscheidet Bechtle?

Olemotz: Ich kenne keine Firma, die das Grundprinzip der dezentralen Verantwortung so extrem lebt wie Bechtle. Unsere vielen Geschäftsführer tragen die Verantwortung für Gewinne, aber auch Verluste. Die ganz entscheidende Prägung von Bechtle ist: Der Freiheitsgrad eines Geschäftsführers steigt mit zunehmendem und reduziert sich mit abnehmenden Erfolg. Herr Klenk hat kürzlich gesagt – sie sehen, ich höre ihm auch immer noch sehr aufmerksam zu -, Bechtle ist nicht im traditionellen Sinne führbar, sondern nur motivierbar. Das geht sehr einher mit dem dezentralen Verantwortungsprinzip. Diese Modell werden wir selbstverständlich dem Markt anpassen und evolutionär weiterentwickeln, das Grundprinzip aber nicht über Bord werfen.

Herr Klenk, plagen Sie schon Phantomschmerzen, weil sie nicht mehr im Amt bei Bechtle sind?

Klenk: Nein, die könnten frühestens Mitte April fühlbar werden. So viel Zeit nehme ich mir für einen reibungslosen Übergang. Außerdem bin ich noch in die Planungsgespräche mit unseren Geschäftsführern eingebunden.

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Expansion nach Osteuropa und Brasilien

Auszeit für soziale Projekte: Ralf Klenk will nicht in den Bechtle-Aufsichtsrat wechseln.

Warum wechseln Sie nicht vom Vorstand in den Aufsichtsrat, so wie das Ihr Vorgänger Gerhard Schick getan hat?

Klenk: Bei mir hätte die Gefahr bestanden, dass es zu einer starken Verflechtung mit dem operativen Geschäft gekommen wäre. Bei Herrn Schick liegt die Sache anders. Er ist Kaufmann und hat schon immer die Funktionen Controlling und Finanzen ausgeübt, insofern ist er eine ideale Besetzung für den Vorsitz im Aufsichtsrat.

Können Sie als Unternehmer und Manager, 25 Jahre nach der Gründung, überhaupt loslassen?

Klenk: Ein Gründer wird sein Unternehmen nie verlassen. Die langfristige Entwicklung von Bechtle ist und bleibt mir eine Herzensangelegenheit. Aber ich möchte jetzt im sozialen Bereich einige Dinge auf die Straße bringen, und daher nehme ich mir diese Auszeit.

Wo engagieren Sie sich?

Klenk: In einem Kinderhospiz in Heilbronn sowie einer Kinderklinik in Tübingen. Die Einrichtungen statte ich mit IT aus und werde mich im Stiftungsbeirat engagieren.

2010 will Bechtle zwei Milliarden Euro umsetzen, 2020 dann fünf Milliarden. Wie wollen Sie das erreichen? Mit jedem weiteren Zukauf wird es immer schwerer deutlich zu wachsen, allein wegen der jetzt schon erreichten Umsatzgröße von fast 1,5 Milliarden Euro.

Olemotz: Vier bis fünf Unternehmen im Jahr hat Bechtle schon immer integriert, auch letztes Jahr. In der Tat: Aufgrund unserer Größe haben die Akquisitionen nicht mehr eine so hohe Wahrnehmung. Es gibt aber nach wie vor viel Wachstumspotenzial, sowohl im Systemhausgeschäft als auch im E-Commerce-Markt.

Wo setzen Sie den Schwerpunkt?

Olemotz: In der Sparte IT-Systemhaus haben wir unverändert die richtige Strategie. Wir bleiben im deutschsprachigen Raum, weil es hier sehr wichtig ist, die Sprache des Kunden zu sprechen. Im Segment E-Commerce setzen wir unsere Internationalisierung mit den beiden Marken ARP und Bechtle Direkt konsequent fort, durch Neugründungen wie in Kürze in Portugal oder in Osteuropa, wo wir in der zweiten Jahreshälfte an den Start gehen werden.

Polen oder Tschechien?

Olemotz: Wir sind hier noch in der Validierungsphase. Die Chance, dass es eines der von Ihnen genannten Länder wird, liegt bei 50 Prozent. Außerdem werden wird Portugal als Tor für die Expansion unseres Handelsgeschäfts nach Brasilien nehmen. Dafür braucht es aber zwei bis drei Jahre Vorlauf für die Neugründung einer Landesgesellschaft.

Solide verkaufen statt Glamour

Ob Thomas Olemotz will oder nicht: Bodenständigkeit ist ein Markenzeichen von Bechtle und seinem Topmanagement.

Warum übernehmen Sie nicht einfach bestehende E-Commerce-Plattformen im Ausland?

Olemotz: Wir prüfen immer beide Optionen, wenn sie sich anbieten. Beides hat Vor- und Nachteile.

Klenk: Eine Akquisition ist immer teurer als eine Neugründung, dafür spart man Zeit. Wir werden aber nicht krampfhaft Firmen übernehmen, nur um zu wachsen.

Ein spannendes Marktsegment für E-Commerce ist der Consumer-Bereich, offenbar auch für Systemhäuser. Hier müssen Akquisitionen ja nicht teuer sein, wie die Übernahme von Home of Hardware durch das Systemhaus Cancom [2] zeigt. Wann wird sich Bechtle mit seinen bewährten E-Commerce-Plattformen dem Consumer-Markt öffnen?

Olemotz: Das habe ich mich auch gefragt, aber: Unsere bewährten Prozesse aus dem B-2-B-Geschäft greifen nicht im Consumermarkt. Wir würden unseren strategischen Fokus verlassen, uns auf ganz andere rechtliche Verhältnisse zu Kunden begeben und uns mit einem völlig anderen Vertriebskanal auseinandersetzen müssen. Wir würden unser Wettbewerbsumfeld ausweiten und müssten plötzlich mit Einzelhandelsketten konkurrieren, die um ein Vielfaches größer sind als Bechtle. Wir sind gut beraten, als Schuster bei unseren Leisten zu bleiben.

Klenk: Verbraucher legen völlig andere Kaufkriterien zugrunde als IT-Einkäufer in Unternehmen, denen wir Rechenschaft über den Return of Invest ablegen müssen. Wenn sie sich als Konsument einen Plasma-Fernseher kaufen, können sie sagen: jetzt macht mir das Leben wieder mehr Spaß. Im B-2-B-Geschäft ist alles ein bisschen nüchterner.

Ist Bechtle nicht in der Lage, Emotionen zu verkaufen?

Klenk [überlegt länger]: Das können Sie nennen, wie Sie wollen. [Schließlich:] Ja, es stimmt, klar. Wir wollen Leistungen verkaufen für unsere Kunden aus dem professionellen Bereich. Die leben nicht von Emotionen, sondern von der grundsoliden Leistung, die Bechtle anbietet.

So ganz emotionslos ist die IT-Branche doch nicht, wenn man an unsere amerikanische Lichtgestalten wie Steve Ballmer, Steve Jobs oder Larry Ellison denkt: Laut, schrill, das kommt in den Medien gut an.

Olemotz: Weder Herr Klenk noch ich sind typische Glamour-Boys. Bechtle ist von seiner Herkunft her ein sehr bodenständiges Unternehmen. Das sieht man uns manchmal – leider muss man sagen – ziemlich deutlich an. Spaß beiseite: Wir sind gut beraten, das nicht zu verleugnen. Damit ist Bechtle die letzten 25 Jahre sehr gut gefahren und das wird die nächsten 25 Jahre weiterhin gelten.

Bildergalerie: Bechtle-Vorstand im CRN-Interview

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[1] http://crn.de/showArticle.jhtml?articleID=198000409
[2] http://crn.de/showArticle.jhtml?articleID=212400331

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